دانلود جزوه

دانلود کتاب دینامیک مریام به زبان فارسی

دانلود کتاب

دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام به زبان فارسی آخرین ویرایش از کتاب دینامیک مریام ترجمه با کیفیت از ویرایش 9 کتاب با فرمت پی دی اف PDF

رندی فیلدز بر این باور است که این سیستم به او، همسرش و کارکنان شرکت کوچکشان اجازه می‌دهد تا بر هزار فروشگاه نظارت کنند، به همان روشی که در 30 فروشگاه داشتند. او استدلال می‌کند که شکل سازمان‌های تجاری آینده را ایجاد کرده است که از نظر فضایی پراکنده هستند - سلسله مراتب مدیریت شرکت برای مدیران فروشگاه تقریباً صاف است، در حالی که کنترل‌های مدیریتی فشرده حفظ می‌شوند.

پرسش ها

1. کوکی‌های خانم فیلدز را از نظر پیچیدگی، رسمی‌سازی و متمرکز بودن توصیف کنید.
2. آیا سیستم‌های اطلاعات مدیریت، مانند آنچه در خانم فیلدز وجود دارد، این نتیجه را تغییر می دهد که اندازه بزرگ منجر به افزایش تمایز عمودی، رسمی‌سازی و عدم تمرکز می‌شود؟ بحث و گفتگو.
3. آیا سیستم‌های اطلاعاتی کامپیوتری بخشی از فناوری یک سازمان هستند؟ توضیح.
4. "این سیستم منجر به تصمیم گیری های بهتر در سطح فروشگاه می‌شود." موافقی یا مخالف؟ از موقعیت خود حمایت کنید
5. چه پیامدهای منفی در سطح فروشگاه ممکن است از این سیستم منتج شود؟
6. تأثیر بالقوه سیستم‌های اطلاعاتی رایانه ای را از دیدگاه کنترل قدرت توضیح دهید.

کیس 2

SEARS تلاش می‌کند تا افت سهام خود در بازار را متوقف کند

Sears، Roebuck & Co زمانی به عنوان خرده فروش برتر در ایالات متحده رتبه بندی می شد. در دهه 1940، در حالی که رقبا آن را محافظه‌کارانه بازی می‌کردند، مدیریت سیرز رشد حومه شهر را پیش‌بینی کرد و به شدت فروشگاه‌های جدیدی را در مراکز خرید بزرگ حومه شهر که پارکینگ زیادی را برای تعداد فزاینده‌ای از خودروهایی که مصرف‌کنندگان می‌خریدند، قرار داد. دانلود کتاب دینامیک مریام فارسی فروش و سود سیرز به طرز چشمگیری افزایش یافت. اما این شرکت در دهه 1980 با مشکلاتی روبرو شد. به عنوان مثال، در سال 1987، فروش سیرز تنها 4.3 درصد رشد کرد، در حالی که والمارت 34 درصد رشد کرد. در اواخر دهه 1980، سیرز موقعیت شماره یک خود را در خرده‌فروشی به Kmart از دست داد و وال مارت به سرعت در جایگاه سوم بسته شد. مشکلات سیرز شامل یک ساختار متورم که هزینه های عملیاتی فوق العاده بالایی را ایجاد می کرد، یک سیستم غیرقابل کنترل که کار ضعیفی در هماهنگی و کنترل عملیات انجام می داد، سابقه اخیر استراتژی های تجاری و قیمت گذاری ناسازگار، و یک فرهنگ سازمانی که سرسختانه در برابر تغییرات مقاومت می کرد.

هزینه های فروش و اداری سیرز 30 درصد از فروش آن را در مقابل 24 درصد در J. C. Penney و Kmart و 17 درصد در Wal-Mart تشکیل می دهد. هزینه های توزیع سیرز - حدود 8 درصد از فروش در مقابل حدود 2 درصد در Wal-Mart و Kmart - بالاترین میزان در خرده فروشی بود. این هزینه‌های بالا، ارائه قیمت‌های رقابتی را برای سیرز دشوار کرد. بازرگانان عمومی مانند Kmart، تخفیف‌دهنده‌های تک دسته‌ای مانند Toys "R" Us و Circuit City Stores، و صدها شرکت سفارش پستی کاتالوگ تخصصی با ارائه مجموعه‌ای قابل مقایسه یا برتر از کالاها با قیمت‌های پایین‌تر، از چندین جهت به Sears حمله کردند. بین سال‌های 1978 و 1988، سهم سیرز از فروش کالاهای عمومی در ایالات متحده از 18 به 13 درصد کاهش یافت. این نشان دهنده 8.4 میلیارد دلار ضرر برای رقبا بود.

دانلود نسخه فارسی کتاب دینامیک مریام

به نظر می‌رسد مشکلات هماهنگی و کنترل نظارت بر 825 شعبه و 526000 نفر مدیریت سیرز را تحت تأثیر قرار داده است. تصمیم گیری بیش از حد متمرکز شده بود. کارکنان شرکت 60 درصد از 110 طبقه برج سیرز در شیکاگو را اشغال کردند. چیزی که زمانی به عنوان "فروشگاه خوب در پایین خیابان" شناخته می شد، به یک شرکت دورافتاده و قدرتمند تبدیل شده بود. به عنوان نمونه ای از مشکلات هماهنگی و کنترل، بازدید از یک فروشگاه سیرز در نیوجرسی نشان داد که هر مانکن زن در نظر - حداقل ده مانکن - دارای جوراب ساق بلند است. بخش جواهرات دارای قفسه‌های خالی لوازم آرایشی و عکس‌های عظیمی از مدل‌های بسیار آرایش‌شده بر روی دیوارها بود، هرچند که تبدیل بخش از لوازم آرایشی به جواهرات شش ماه قبل انجام شده بود. در پاسخ، سیرز در اواخر سال 1988 اعلام کرد که قصد دارد برج سیرز را بفروشد و 90 درصد از 8000 پرسنل شرکت را به محله‌های ارزان‌تر منتقل کند.

یکی از گیج‌کننده‌ترین معضلات برای مشتریان وفادار سیرز، تلاش برای رمزگشایی دقیقاً جایی است که سیرز در سلسله‌مراتب خرده‌فروشی قرار داشت. در اصل، سیرز شهرت خود را بر اساس استراتژی ارائه کالاهای با کیفیت بالا و قیمت متوسط ​​که تحت برندهای برچسب خصوصی خودش فروخته می‌شود، ایجاد کرد. نام هایی مانند Craftsman، Diehard و Kenmore مترادف با قابلیت اطمینان شده بودند. سیاست قیمت گذاری آن این بود که یک فروشگاه تخفیف دار نباشد، بلکه صدها کالای مختلف را هر هفته در معرض فروش قرار دهد. مردم یاد گرفتند که این اقلام فروش را تماشا کنند، همانطور که با این واقعیت تأیید می‌شود که 55 درصد از کالاهای سیرز با قیمت های کاهش یافته فروخته می شد. این تصویر در اوایل دهه 1980 زمانی که سیرز سعی کرد خود را به عنوان یک فروشگاه مد تغییر مکان دهد، تیره شد. برای این منظور، به عنوان مثال، خط تولید لباس های Cheryl Tiegs را طراحی کرد. با این حال، مهم ترین تغییر استراتژیک آن در بهار 1989 آغاز شد. سیرز پیشنهاد کرد که استراتژی "قیمت های پایین روزانه" را دنبال کند. قیمت تقریباً همه کالاها به شدت و به طور دائم کاهش یافت و تبلیغات با تخفیف عمیق تا حد زیادی حذف شد. سیرز معتقد بود این استراتژی هزینه های اداری آن را کاهش می دهد و به آن اجازه می دهد تا مستقیماً با تخفیف دهندگان رقابت کند. مدیریت شرکت معتقد بود که می‌تواند به یک پایین تر تبدیل شود. - اپراتور هزینه با حذف صدها سبک و مدل (و در نتیجه کاهش قابل توجه موجودی) و با پایان دادن به هزینه های تبلیغاتی هنگفت مرتبط با برنامه ریزی، خرید، ذخیره، توزیع و تبلیغات کالاهای فروش در حال انجام. علاوه بر این، استراتژی جدید دارای Sears است. فروش برندهای نامی مانند RCA، Sony، و Maytag در کنار برندهای برچسب خصوصی خودش.

در نهایت، سیرز دارای فرهنگ دیرینه ای است که باعث ایجاد تکبر در میان کارکنان و مدیریت آن شده است. پس از تسلط بر صنعت خرده‌فروشی به مدت چندین سال مانند سیرز، افراد آن خود را در یک موسسه آمریکایی کار می‌کردند. هر چیز جدید یا متفاوت به عنوان تهدید تلقی می شد و بنابراین باید در برابر آن مقاومت کرد. مدیران محافظه کار سیرز در واکنش به هرگونه تغییر در محیط شرکت بسیار کند عمل می کردند. مدیرانی که در طبقات بالای برج سیرز محبوس شده بودند، به نظر می رسید یک میلیون مایل از نیازها و نگرانی های مشتریان خود دور شده بودند. در پاسخ به این فرهنگ ایستا و محافظه کارانه، مدیران ارشد سیرز سعی کرده‌اند نگرش خود را تغییر دهند. به عنوان مثال، در سال 1987، 135 نفر از آنها به یک پناهگاه نیومکزیکو رفتند تا با حمایت همتایان خود ریسک کردن را تجربه کنند. اما ممکن است خیلی عمیق باشد که به راحتی تغییر نکند. علیرغم تمام مشکلات سیرز، وقتی از مدیرعامل آن در اواخر سال 1988 پرسیده شد که به نظر او بزرگترین مشکلی که در سال 1989 با آن روبرو شد چیست، او پاسخ داد: "من هیچ مشکل بزرگی نمی بینم. احساس بسیار خوبی نسبت به موقعیت استراتژیک ما دارم."

دانلود کتاب دینامیک مریام ترجمه فارسی

پرسش ها

1. توضیح دهید که چگونه استراتژی اصلی سیرز بر ساختار آن تأثیر گذاشت.
2. به نظر شما تغییر استراتژی آن در سال 1989 باید به تغییراتی در ساختار منجر می شد؟ توضیح.
3. اندازه چگونه بر ساختار سیرز تأثیر گذاشته است؟
4. Kmart تقریباً به اندازه Sears است اما مؤثرتر است. به نظر شما چه عوامل ساختاری ممکن است به موثرتر بودن Kmart نسبت به سیرز کمک کند؟
5. سیرز یک شرکت بالغ است یا یک شرکت رو به زوال؟ از موقعیت خود حمایت کنید
6. سیرز با چه مشکلاتی مواجه است که Wal-Mart و Kmart با آن مواجه نیستند؟

کیس 3

ادغام AMC در کرایسلر

شرکت آمریکایی موتورز ممکن است از نظر استانداردهای صنعت خودرو "آدم کوچک" باشد، اما با فروش 3.5 میلیارد دلاری، مطمئناً به عنوان یک سازمان بزرگ واجد شرایط است. زمانی که در آگوست 1987 توسط کرایسلر شرکت خریداری شد، رئیس کرایسلر، لی یاکوکا، توضیح داد. وظیفه ادغام AMC در عملیات کرایسلر شبیه "بلع یک نهنگ".

قبل از اینکه شرکت‌های ژاپنی مانند هوندا و نیسان شروع به تولید خودرو در ایالات متحده کنند، AMC مرتباً در میان چهار خودروساز آمریکایی بزرگ-پس از جنرال موتورز، فورد و کرایسلر- جایگاه چهارم را داشت. AMC دانلود نسخه فارسی کتاب دینامیک مریام هایی مانند «نش رامبلر کوچک»، «پیسر» و «هورنت» به آمریکا داده بود. اما کرایسلر AMC را عمدتاً به خاطر خط بسیار محبوب و سودآور جیپ و کارخانه جدیدش در کانادا می‌خواست. کرایسلر که هرگز یک پولساز بزرگ نبود، همچنین قصد داشت AMC را کارآمدتر کند. یاکوکا نه تنها نیاز داشت که AMC را با کرایسلر ادغام کند، بلکه می‌خواست هزینه‌های عملیاتی آن را همانطور که در کرایسلر در سال 1980 انجام داد کاهش دهد.

دشواری ادغام AMC در کرایسلر در بهترین شرایط آسان نخواهد بود، اما به ویژه در تابستان 1987 چالش برانگیز بود. به طور خاص، فروش خودرو و کامیون در ایالات متحده در آن سال 7 درصد کاهش یافت و فروش واحدهای خط کرایسلر در ایالات متحده کاهش یافت. خودروها 16 درصد افت کردند. حاشیه سود قبل از مالیات کرایسلر از 10.2 درصد در سال 1986 به 8.3 درصد کاهش یافت. علاوه بر این، خودروسازان ژاپنی در حال افزایش تولید در کارخانه‌های تازه‌ساخته خود در ایالات متحده بودند و خودروسازان کره‌ای، به ویژه هیوندای، به سرعت در حال گسترش سهم بازار خود بودند. در همین حال، AMC در حال آماده شدن برای عرضه پریمیر، اولین سری خودروهای جدید Eagle خود در پاییز 1987 بود.

در طول شش ماه پس از خرید AMC در آگوست 1987، یاکوکا هر دقیقه را حساب کرد. به عنوان مثال، برای افزایش سریع تولید جیپ در کارخانه فرسوده تولدو AMC، او کارگران را مجبور کرد در ازای وعده‌های خود مبنی بر ادامه کار کارخانه تا سال 1992، شنبه‌ها اضافه کار کنند. او کارخانه 86 ساله کنوشا در ویسکانسین AMC را تعطیل کرد و 5500 شغل را حذف کرد و ظرفیت کل را 230000 خودرو کاهش داد. و شروع به شبیه‌سازی سایر روش‌هایی کرد که در کرایسلر برای کاهش هزینه‌ها استفاده کرده بود، مانند کاهش 80 درصدی موجودی فولاد در کارخانه‌های مهر زنی و حذف موارد تکراری در تولید قطعات.

پرسش ها

1. خرید AMC چگونه به کرایسلر برای مدیریت محیط خود کمک می‌کند؟
2. اگر در آگوست 1987 ایاکوکا بودید، چه اقداماتی برای کاهش مقاومت پرسنل AMC در برابر تغییرات ناشی از خرید کرایسلر انجام می دادید؟
3. در زمان خرید AMC توسط کرایسلر، آیا کرایسلر یک سازمان رو به رشد، راکد یا رو به زوال بود؟ AMC چطور؟
4. آیا تلاش های مدیریت برای افزایش کارایی از طریق کاهش کارکنان نشان دهنده یک سازمان در حال زوال است؟ بحث و گفتگو.
5. خرید AMC چگونه ساختار سازمانی کرایسلر را تغییر می دهد؟

کیس 4

مدیریت دست در شرکت دوور

با وجود اینکه دوور شرکت سالانه 1.4 میلیارد دلار فروش دارد، اکثر مردم هرگز در مورد آن چیزی نشنیده اند. به این دلیل که واقعاً یک گروه از 41 تجارت مختلف است که مواردی مانند یاتاقان ها، بالابرها، نازل ها و میله های مکنده را که در پمپ های روغن، کنترل های کارخانه و سایر محصولات صنعتی مشابه قرار می گیرند، می سازد.

در حالی که دوور ممکن است محصولاتی با نام های معروف تولید نکند، مدیریت آن می داند که چگونه پول دربیاورد. سود هر سال به افزایش خود ادامه می‌دهد و میانگین بازدهی پنج ساله آن از حقوق صاحبان سهام 21.7 درصد به‌طور قابل‌توجهی بهتر از شرکت‌های معروفی مانند ITT است. راز موفقیت  طراحی سازمانی غیرمعمول آن است. برای شرکتی به بزرگی خود، کارکنان دفتر دانلود کتاب دینامیک مریام ترجمه فارسی مرکزی شرکت به طرز شگفت انگیزی کوچک است و به مدیران عملیاتی خود استقلال غیرمعمولی می دهد.

دانلود کتاب دینامیک مریام فارسی

دفتر مرکزی در شهر نیویورک تنها بیست نفر دارد. این شرکت هیچ مدیر فروش، پرسنل، غرامت، یا برنامه ریزی شرکتی و هیچ کارمند حسابرسی داخلی ندارد. چهل و یک شرکت تابعه به پنج گروه تقسیم می‌شوند که هر کدام رئیس و هیئت مدیره خود را دارند. این دفاتر گروهی نیز کوچک هستند - هر کدام فقط سه تا پنج نفر دارند. رئیس شرکت‌های تابعه به ندرت با مدیرعامل دوور دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام برقرار می‌کند، مگر اینکه آنها این تعامل را آغاز کنند. اما هنگامی که آنها مشکلی دارند یا به چیزی از دوور نیاز دارند، مانند بودجه برای ساخت یک کارخانه جدید، مجبور نیستند از طریق یک بوروکراسی چند سطحی ارتباط برقرار کنند. آنها فقط نگرانی خود را به رئیس گروه خود می برند. ایده این است که به مدیران عامل هر یک از شرکت های تابعه اجازه دهیم کسب و کار خود را مستقل از دخالت خارجی اداره کنند. وظیفه اصلی دفتر مرکزی دوور این است که پول نقد تولید شده توسط این مشاغل را بگیرد و بیشتر شبیه آنها را خریداری کند.

پرسش ها

1. اکثر شرکت های میلیارد دلاری دارای حداقل چند صد کارمند در دفتر مرکزی هستند. چرا؟
2. آیا عملیات دوور تحت مدیریت نیست؟ توضیح.
3. ساختار سازمانی دوور را شرح دهید. مدیریت از چه نوع طراحی استفاده می‌کند؟
4. استراتژی دوور چگونه بر ساختار آن تأثیر گذاشته است؟
5. در یک کنگلومرا، چه وظایفی، در صورت وجود، در مقر شرکت به جای در سطح واحد بهتر انجام می‌شود؟ پاسخ خود را توضیح دهید.

کیس 5

فورد در مقابل ژنرال

در صنعت خودروی ایالات متحده، شرکت فورد موتور و جنرال موتورز بیش از شصت سال است که غول هایی هستند. در اواخر دهه 1920، هر کدام به بوروکراسی‌های بزرگ و انعطاف‌ناپذیر تبدیل شده بودند و تا همین اواخر در همین راستا باقی ماندند.

برای درک ساختار فورد، باید به بنیانگذار آن، هنری فورد بازگردید. هنری به دلیل معرفی تکنیک های تولید انبوه در صنعت خودرو به شهرت رسید. اما او مردی بود که از تغییر می ترسید و عاشق کنترل بود. او سرسختانه از تغییر مدل T خودداری کرد، حتی زمانی که این مدل یک دهه از عمرش می گذشت و با افتخار ادعا می کرد که مشتریان می‌توانند «هر رنگی که بخواهند ماشین داشته باشند، به شرط آنکه مشکی باشد». در اواخر دهه 1940، حتی با وجود اینکه شرکت فورد موتور به یک سازمان تولیدی عظیم تبدیل شده بود، هنری پیر از تفویض اختیار خودداری کرد و همچنان سعی می‌کرد تا هر تصمیمی را در شرکت اتخاذ کند، درست همانطور که در دوران ابتدایی خود انجام داده بود. این سابقه تاریخی در نسل های بعدی مدیران نیز ادامه یافت. شرکت فورد موتور در دهه 1980 با فرهنگ ساخته شده بر اساس دستورالعمل های بالا به پایین و سرکوب هر ایده ای که در بالا سرچشمه نمی گرفت وارد شد.

زمانی که آلفرد اسلون جنرال موتورز را در دهه 1920 گرد هم آورد، به قدرت غیرمتمرکز با کنترل متمرکز اعتقاد داشت. او بخش‌های جداگانه‌ای برای شورلت، پونتیاک، اولدزموبیل، بیوک، و کادیلاک ایجاد کرد و به هر کدام بخش خاصی از بازار داده شد تا در آن رقابت کنند. مدیران بخش نسبتاً مستقل بودند، اما ستاد عملیات را از طریق یک سیستم گزارش دهی گسترده و از طریق قدرت آن در تخصیص منابع مالی کنترل می کرد. هیچکس جنرال موتورز را اداره نکرد. تصمیمات مهم مستلزم تایید نیم دوجین یا چند کمیته و نیمی از مدیران اجرایی دیگر بود. این سیستم در حذف گزینه های تصمیم گیری مستدل یا خطرناک کار می کرد.

دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام

در اوایل دهه 1980، جنرال موتورز و فورد موقعیت های بسیار متفاوتی در صنعت خودرو داشتند. جنرال موتورز در یک رول بود. این شرکت 48 درصد از بازار ایالات متحده را در اختیار داشت و سودهای بی سابقه ای ایجاد می کرد.دانلود کتاب دینامیک مریام ترجمه فارسی از سوی دیگر، فورد کمتر از 16 درصد از سهم بازار را در اختیار داشت. فورد نیز در حال از دست دادن پول بود - تنها بین سال های 1980 و 1982، 3.26 میلیارد دلار. اما این شرکت‌ها در طول دهه 1980 در جاده‌های مختلفی حرکت کردند و در پایان این دهه، به مقاصد بسیار متفاوتی رسیدند. سهم بازار جنرال موتورز به 35 درصد کاهش یافته بود، در حالی که فورد شاهد افزایش سهم خود به 22 درصد بود. شگفت آورتر این واقعیت بود که درآمد فورد اکنون از جنرال موتورز پیشی گرفته بود، حتی اگر فروش آن فقط دو سوم جنرال بود. برای درک بهتر این موضوع، باید به مشکلاتی که هر یک از آنها در ورود به دهه 1980 با آن مواجه بودند، استراتژی ای که تصمیم گرفتند دنبال کنند و اقدامات خاصی که انجام دادند نگاه کنیم.

مشکلات فورد در سال 1980 بسیار زیاد بود. ماشین دانلود کتاب شیمی آلی مک موری به زبان فارسی غیرقابل توصیف بود. تعدادی از محصولات آن به بی کیفیت بودن شهرت داشتند. ژاپنی ها به سرعت در حال گسترش فروش در ایالات متحده بودند. و مهمتر از همه، حجم فورد به میزان قابل توجهی کمتر از GM ها بود. این بدان معناست که هر خودروی فورد باید دانلود کتاب دینامیک مریام فارسی بیشتری از هزینه های ثابت را نسبت به محصولات جنرال موتورز متحمل شود و منجر به سود قابل توجهی برای هر خودرو برای جنرال موتورز شد. مدیران فورد متوجه شدند که برای بقای شرکت باید اقدامات شدیدی انجام دهند. کاری که آنها انجام دادند معرفی یک تلاش گسترده برای کاهش هزینه ها، آغاز برنامه ای عظیم برای تغییر فرهنگ فورد، تأکید مجدد بر گوش دادن به صحبت ها و کار با افرادی که محصولات فورد را ساخته اند، و تغییر استراتژی شرکت برای تبدیل شدن به یک رهبر سبک در بین آنها بود. "سه بزرگ" ایالات متحده

فورد با بریدن لایه‌های مدیریتی، مشارکت بیشتر کارکنان در فرآیند تولید، و کاهش عیوب با تمرکز مردم بر بهبود کیفیت محصول، کارآمدتر شد. مدیران و غیرمدیران به طور یکسان در یک برنامه بزرگ شرکت کردند تا سطح مشارکت، تعهد و خلاقیت خود را افزایش دهند. آموزش مدیریت به ویژه بر لزوم جایگزینی سبک مدیریت مستبدانه شرکت با سبک مشارکت تأکید داشت. با تشویق کارکنان طراحی خود به تقلید از موفقیت‌های استایلیست‌های اروپایی، اتومبیل‌هایی که به طرز چشمگیری بازسازی شده بودند در اواخر سال 1985 از خط مونتاژ خارج شدند. Taurus and Sable، کاوشگر اسپرت، و مدل‌های جدید لینکلن کانتیننتال و فورد تاندربرد سریعاً مورد استقبال مصرف‌کنندگان قرار گرفتند. در همین حال، تا سال 1987، شرکت موفق شد نقطه سر به سر خود را تا 40 درصد کاهش دهد و ساعات کار در هر خودرو را به همان میزانی که در سال 1979 تولید می‌شد، اما با 120000 کارمند کمتر کاهش داد.

جنرال موتورز با موقعیت بسیار قوی تری نسبت به فورد وارد دهه 1980 شد. اما جنرال موتورز استراتژی دیگری را دنبال کرد - که با گذشت زمان ثابت شد که ناقص است.

جنرال موتورز نیز مانند فورد، هزینه‌های بالایی داشت و سازمانی متورم داشت. همچنین دارای یک فرهنگ وابسته به سنت و یک سیستم داخلی بود که نوآوری را خفه می کرد و در واکنش به محیط در حال تغییر کند بود. با این حال جنرال موتورز سودهای بالا، ذخایر نقدی هنگفت و این باور فراگیر داشت که هیچ غلطی نمی‌تواند بکند. بنابراین، از قضا، جنرال موتورز زندانی موفقیت های گذشته خود بود. مدیریت آن مغرور بود و قادر به انتقاد از خود نبود.

مدیریت جنرال موتورز تصور می‌کرد که قیمت بنزین افزایش می‌یابد و کمبود سوخت در دهه 1980 غالب می‌شود، بنابراین خودروهای کوچک‌تر به شدت مورد توجه قرار می‌گیرند. جنرال موتورز با آگاهی از افزایش رقابت از سوی تولیدکنندگان ژاپنی و اروپایی، تصمیم گرفت از منابع مالی گسترده خود برای خرج کردن رقبای آمریکایی و خارجی خود در زمین استفاده کند. به عنوان مثال، بین سال‌های 1980 و 1987، 50 میلیارد دلار برای سرمایه‌گذاری سرمایه‌گذاری هزینه می‌کند - برای خرید تویوتا و نیسان کافی است و چند میلیارد دلار اضافی باقی می‌ماند. جنرال موتورز ربات‌ها، لیزرها و رایانه‌هایی را خریداری و نصب کرد که برای افزایش کارایی، افزایش کیفیت، و ایجاد تغییرات در محصولات و مهندسی سریع‌تر از سیستم قدیمی طراحی شده بودند. به جای تمرکز بر طراحی محصول، با ساخت خودروهای خود از قطعات مشترک، صرفه جویی زیادی در مقیاس ایجاد می‌کند. فناوری بالا و حجم بالا به جنرال موتورز این امکان را می‌دهد که ارزان‌تر از هر کسی خودرو بسازد.

متأسفانه برای جنرال موتورز، همه چیز آنطور که مدیریت برنامه ریزی کرده بود پیش نرفت. قیمت سوخت کاهش یافت و به همراه آن، تقاضا برای خودروهای کوچک کاهش یافت. مصرف کنندگان به دنبال خودروهای بزرگی بودند که در مقادیر زیاد توسط فورد و کرایسلر تولید می شد. جنرال موتورز پول کافی برای سرمایه گذاری برای خرید چندین رقبای اصلی ژاپنی خود صرف کرد، اما این شرکت سهم بازار را از دست داد. کارخانه های جدید فناوری پیشرفته به سختی کارآمدتر از کارخانه های قدیمی بودند. جنرال موتورز به سختی متوجه شد که فناوری جدید تنها زمانی نتیجه می دهد که با تغییراتی در نحوه سازماندهی کار در کف کارخانه ترکیب شود. علاوه بر این، ادغام شدید عمودی در جنرال موتورز - که به موجب آن شرکت‌های تابعه شرکت دو سوم قطعاتی را که وارد خودروهایش می‌شد تولید می‌کردند - به این معنی بود که جنرال موتورز نمی‌توانست از رقابت بین تامین‌کنندگان خارجی استفاده کند. فورد و کرایسلر با استفاده از مناقصه رقابتی می‌توانند قطعات را با قیمت بسیار ارزان‌تری نسبت به جنرال موتورز خریداری کنند. نتیجه خالص این بود که بین سال های 1981 و 1987، نقطه سربه سر جنرال موتورز 30 درصد افزایش یافت.

مدیران جنرال موتورز، به‌ویژه در رده‌های میانی مدیریتی، در برابر هرگونه تغییر مقاومت کردند. مردم تمایل داشتند بگویند، "هی، ما از این رکود و آن رکود عبور کردیم، از شوک های نفتی جان سالم به در بردیم، ضرر 760 میلیون دلاری چند سال پیش را به سود 4 میلیارد دلاری تبدیل کردیم. چرا کسی می خواهد به اینجا بیاید و به ما بگویید که اکنون کاری متفاوت انجام دهیم؟" قناعت حاکم شد. تلاش‌ها برای سازماندهی مجدد بخش‌های خودرو تنها به تولید محصولات مشابه منجر شد - برای مثال، در سال 1987، تشخیص تفاوت بین یک Oldsmobile Calais 10000 دلاری و یک Cadillac Seville با قیمت 26000 دلار تقریبا غیرممکن بود - و مصرف‌کنندگان با بی‌اعتنایی به محصولات GM پاسخ دادند. علی‌رغم تمام تلاش‌های جنرال موتورز بین سال‌های 1980 تا 1988 برای گسترش سهم بازار و رقابتی‌تر شدن، این شرکت درصد قابل‌توجهی از سهم بازار خود را از دست داد و چهل و یک ساعت کار برای مونتاژ یک خودروی سایز متوسط ​​صرف کرد، در حالی که فورد این کار را تنها در بیست سال انجام داد. -پنج ساعت.

در اواخر سال 1987، به نظر می رسید مدیران جنرال دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام این پیام را دریافت کرده بودند. آنها دیگر استراتژی گسترش سهم بازار را دنبال نمی کردند. در عوض، مانند فورد، آنها بر تولید خودروهای شیک تر و متمایزتر تمرکز کردند و شروع به بازسازی ساختار شرکت کردند تا بتوانند خودروهای کمتری را با کارایی بیشتری تولید کنند. برنامه هایی برای تعطیلی حداقل چهار کارخانه از بیست و شش کارخانه مونتاژ خودرو در آمریکای شمالی و کاهش حداقل 100000 شغل از نیروی کار 600000 نفری آن در حال انجام بود. و به نظر می رسید که این رویکرد نتیجه داد. در نیمه آخر سال 1988، سود جنرال موتورز بطور هوشمندانه افزایش یافت.

پرسش ها

1. با استفاده از ارزش های رقیب، ارزیابی کنید که چرا فورد به طور گسترده ای موثرتر از جنرال موتورز در نظر گرفته می‌شود. جنرال موتورز چگونه می‌توانست از رویکرد ارزش‌های رقابتی در اوایل دهه 1980 برای تشخیص مشکلات استفاده کند؟
2. استراتژی های فورد و جنرال موتورز را در تضاد قرار دهید. هر کدام چگونه بر ساختار سازمان خود تأثیر گذاشته اند؟
3. فناوری GM چگونه بر ساختار آن تأثیر گذاشت؟
4. اثربخشی هر دو شرکت را از نظر تناسب "ساختار محیطی" آنها ارزیابی کنید.
5. آیا عوامل ساختاری وجود دارد که بتواند توضیح دهد که چرا فورد در اواخر دهه 1980 بیشتر از جنرال موتورز درآمد داشته است؟
6. رویکردهای این دو سازمان را برای مدیریت تغییر مقایسه کنید.
7. متضاد فرهنگ جنرال موتورز و فورد در سال‌های 1978 و 1988. جنرال موتورز در سال 1980 چه کاری می‌توانست انجام دهد تا فرهنگ خود را تغییر دهد و آن را بهتر با محیط خود سازگار کند؟

کیس 6

جان پل دوم: مدیر عامل بزرگ ترین سازمان جهان؟

پاپ ژان پل دوم یک تاجر نیست. او لازم نیست نگران عملکرد سهام و برنامه های تولید باشد. با این حال، او رهبر 840 میلیون کاتولیک و نگهبان یکی از بزرگترین و کم‌شناخته‌ترین سازمان‌های جهان است. بیایید به سازمان پاپ و استراتژی مدیریت او نگاه کنیم.

ساختار اصلی کلیسای کاتولیک به طرز فریبنده ای ساده است. این مجموعه از یک سلسله مراتب پنج مرحله ای تشکیل شده است: از پاپ، کاردینال، اسقف اعظم، اسقف، تا کشیش محله. در سرتاسر جهان، جان پل 405000 کشیش را فرماندهی می‌کند که به نوبه خود بر 30000 مدرسه راهنمایی، 6000 بیمارستان و تقریباً 7000 یتیم خانه نظارت می‌کنند. اگر یک سیستم مدیریت غیرمتمرکز نبود، این سازمان عظیم مدتها پیش در یک کابوس اداری غرق می شد. همانطور که هست، واتیکان فقط به 3100 اسقف کلیسا، که اختیارات گسترده ای بر تمامی عملیات اسقف های خود دارند، جهت‌گیری گسترده ای می دهد.

از آنجایی که پاپ ژان پل دوم تصمیم گرفته است بیشتر دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام خود را صرف تورهای با دید بالا در جهان کند، بیشتر مدیریت روزانه واتیکان به ده یا چند نفر از کاردینال های ارشد او سپرده شده است. به هر یک از آنها مسئولیت یک دفتر اصلی کلیسا داده شده است که به آنها جماعت گفته می‌شود و شبیه یک بخش شرکتی است. به عنوان مثال، جماعت آموزش کاتولیک و جماعت مؤسسات مذهبی و سکولار وجود دارد. پیشنهاد اخیر برای ترکیب برخی از جماعت ها به دلایل اقتصادی باعث ایجاد درگیری های داخلی وحشیانه در میان کاردینال ها شده است.

جان پل، خود، درک روشنی از اهداف سازمانش دارد و زمان زیادی را برای انتقال این تصور به دیگران اختصاص داده است. او اطراف خود را با زیردستان پرانرژی احاطه کرده است که در بینش رهبر خود سهیم هستند و آنها را به عمل ترغیب کرده است. او به زیردستان روشن می‌کند که در هر کاری که انجام می دهند، انتظاری کمتر از بهترین تلاش آنها ندارد.

به دلیل افزایش تعداد فعالان کاتولیک، به ویژه در ایالات متحده، که مواضع محافظه کارانه پاپ را در مورد مسائل عاطفی مانند طلاق، کنترل تولد، رابطه جنسی قبل از ازدواج، همجنس گرایی و ممنوعیت زنان به چالش کشیده اند، کار پاپ دشوارتر شده است. کشیش ها برخلاف کلیسای کاتولیک صد سال پیش، پذیرش چشم‌انداز واحدی برای کلیسا و اهداف آن به‌طور قابل‌توجهی کمتر است.

یکی از چالش برانگیزترین وظایف مدیریتی که جان پل با آن روبرو بوده است، مدیریت بوروکراسی کلیسا، معروف به کوریا بوده است. این دستگاه خودمختار و محافظ از خود، که عمدتاً توسط روحانیون ایتالیایی کار می‌کند، مدت‌هاست در برابر کنترل پاپ مقاومت کرده است. اما از نظر بسیاری از اعضای کوریا امروزی، جان پل موفق شده است که این سکون اداری را از بین ببرد و در عوض حس هدفمندی را به ارمغان بیاورد.

"میز اجرایی" پاپ میز ناهارخوری اوست. او از زیردستان و متخصصان در بسیاری از زمینه ها دعوت می‌کند تا تقریباً در هر وعده غذایی به او ملحق شوند. خواکین ناوارو ویلز، دبیر مطبوعاتی پاپ، مهمان مکرر میز پاپ بوده است، زیرا او کلید بازی می‌کند. ویلز اظهار داشت که معمولاً میز ناهار خوری پاپ را با لیست بلندبالایی از کارهایی که می خواهد انجام دهد ترک می‌کند.

دانلود کتاب شیمی آلی مک موری به زبان فارسی

دانلود کتاب

دانلود رایگان کتاب شیمی آلی مک موری به زبان فارسی PDF شامل 31 فصل تایپ شده با کیفیت بالا شامل جلد اول ,دوم و سوم با فرمت پی دی اف

یک مورد پیشرفته برای کنترل قدرت. اندازه سازمانی عامل اصلی در تعیین ساختار یک سازمان در طول رشد است اما نه در زمان افول. بنابراین به نظر می‌رسد که نتیجه گیری ما در فصل 6 در مورد رابطه ساختار اندازه فقط در چرخه حیات یک سازمان مرتبط باشد.
در حالی که شواهد کلی هستند، ما فرضیه زیر را ارائه می‌کنیم: اندازه یک عامل تعیین‌کننده کلیدی ساختار در طول رشد است، اما در زمان کاهش با کنترل قدرت جایگزین می‌شود. در طول رشد، اقدامات گروه‌های ذی‌نفع برای حفظ یا افزایش قدرتشان به اندازه‌ای که در حال کاهش است، قابل مشاهده نیست. منابع سست تضادها را به حداقل می رساند. درگیری ها با پیروزی همه طرف ها قابل حل است. با این حال، زمانی که سازمان در حال انعقاد قرارداد است، منابع کمیاب بسیار عزیز هستند. عقلانیت اداری، که می‌تواند رابطه ساختار اندازه در رشد را توضیح دهد، جای خود را به جنگ قدرت می دهد. بنابراین، در حال زوال، ساختار احتمالاً منعکس کننده منافع صاحبان قدرت است، زیرا شیمی به بهترین وجه قادر به مقابله با یک مبارزه سیاسی هستند.
رد مراحل را دنبال می‌کند. حدس و گمان نهایی در مورد دانلود کتاب شیمی آلی مک موری جلد دوم رابطه افول-ساختار بر این فرض استوار است که سازمان‌ها در ابتدا به احتمال زیاد با چیزی که به یک افول طولانی تبدیل می‌شود، روبرو می‌شوند که گویی صرفاً یک انحراف است. اگر درست باشد، کاهش های طولانی مدت باید مدیریت را در مراحلی درمان کند. واکنش اولیه شوک است. بنابراین، این مرحله اول به بهترین وجه به عنوان بی‌عملی بی‌حس توصیف می‌شود. در مرحله دوم، مدیریت خود را در عقب نشینی تدافعی قرار می دهد. زوال نادیده گرفته می‌شود یا انکار می‌شود. ثالثاً، هنگامی که واقعیت های نزول آشکار شود، به گونه ای واکنش نشان داده می‌شود که گویی یک بحران موقتی است. سپس، با گذشت زمان، مدیریت به گونه ای واقع بینانه شروع به تصمیم گیری می‌کند که گویی با یک انقباض طولانی مدت مواجه است. بنابراین تنها در مرحله چهارم مدیریت وضعیت جدید را می پذیرد و تنظیمات لازم را انجام می دهد. از دیدگاه OT، پیش‌بینی می‌کنیم که مدیریت تصمیمات ساختاری متفاوتی را در مرحله سوم نسبت به مرحله چهارم اتخاذ خواهد کرد.

توضیح کاهش در مدیریت میانی
تحقیق در مورد مؤلفه اداری در طول زوال یافته‌های نسبتاً ثابتی را ایجاد کرده است: با سرعت کمتری نسبت به کل سازمان کوچک می‌شود. اما ممکن است این نتیجه گیری قدیمی باشد. به نظر می‌رسد روند جدیدی در دهه دانلود کتاب شیمی آلی مک موری جلد اول فارسی ظاهر شده است: کاهش مشاغل میانی و یقه سفید در زمان های بد و خوب.
یوجین ای. جنینگز، استاد دانشگاه ایالتی میشیگان که مشغول مطالعه در مورد کارکنان شرکت‌ها بوده است، دریافت که از سال 1980، هشتادین نفر از یکصد شرکت بزرگ ایالات متحده سازماندهی مجدد کرده‌اند تا تعداد سطوح مدیریتی را کاهش دهند. به نظر می‌رسد این یک روند جدید و دائمی باشد. همانطور که دبلیو جیمز فیش، مدیر برنامه‌ریزی پرسنل شرکت فورد مک موری می‌گوید، "ما به دنبال بازسازی کامل تجارت آمریکایی هستیم."
از 24000 شغل حذف شده در AT&T، 30 درصد در مدیریت هستند. به طور مشابه، شرکت سازنده نیمه هادی مستقر در تگزاس، شرکت ، اخیراً 2600 کارمند از 9800 کارمند خود را اخراج کرده است که بیش از 20 درصد آنها مدیران هستند.

چرا بخش اداری، به ویژه مدیریت میانی، به هدف جدیدی برای کاهش بودجه تبدیل شده است؟ برای سازمان‌هایی که مشکلات مالی دارند، این یک راه واضح برای پس انداز پول است. اما این انگیزه برای چندین دهه در دسترس بوده است. بدون شک، افزایش رقابت کم‌هزینه از خارج از کشور، بسیاری از شرکت‌ها را برای کاهش رتبه‌شان ترسانده است. با این حال، یک توضیح قابل قبول تر، ممکن است تاکتیک های تهاجمی اخیر مهاجمان شرکتی باشد که تمایل به تصاحب شرکت هایی دارند که به نظر می‌رسد عملکرد ضعیفی دارند. این مهاجمان شرکتی ترس را در دل مدیران ارشد در اکثر شرکت های بزرگ ایجاد کرده‌اند. شرکت‌هایی که به نظر می‌رسند کمتر از ارزش‌گذاری شده‌اند، به اهداف اصلی حمله تصاحب تبدیل می‌شوند. مدیران شرکت‌ها به دنبال این بوده‌اند که با بالا نگه‌داشتن سود، از تصاحب‌ها جلوگیری کنند. کاهش سطوح مدیریتی به حداقل ممکن با این هدف سازگار است.

دانلود کتاب شیمی آلی مک موری جلد سوم

در مرحله بحران موقت، پیش‌بینی می‌کنیم که مدیریت تصمیم‌گیری را متمرکز کرده و به یک ساختار ساده متوسل می‌شود. این با یافته های ارائه شده در فصل 10 مطابقت دارد. هنگامی که مورد حمله قرار می گیرد، مدیریت می خواهد آلی داشته باشد. اما این رویکرد نمی‌تواند منجر به عملکرد سازمانی موثر در زمانی که کاهش ماهیت بلندمدت داشته باشد. همانطور که در ادامه این فصل می آموزیم، یکی از مشکلات عمده ای که مدیریت باید در طول زوال سازمانی با آن مواجه شود، تمایل به خروج بهترین کارکنان از سازمان است. برای کاهش جابجایی و حفظ سطوح بالای روحیه و تعهد کارکنان، مدیریت باید تمرکززدایی کند و کنترل مستبدانه را کنار بگذارد. هنگامی که کاهش به درستی به عنوان تنوع بلندمدت تشخیص داده شد، مدیریت باید به افزایش نقش کارکنان در تصمیم گیری متوسل شود. مشارکت فزاینده باید توانایی سازمان را برای نگه داشتن کارکنان و دریافت ورودی های لازم برای تغییراتی که تقریباً مطمئناً ضروری هستند، بهبود بخشد. پس ما پیشنهاد می‌کنیم که ساختار در طول کاهش تغییر کند. هنگامی که زوال تشخیص داده شد، ساختار متمرکز می‌شود و ویژگی های ساده ای به خود می گیرد. با این حال، همانطور که مشخص می‌شود این کاهش موقتی نیست، ساختار به سمت تمرکززدایی پیش می رود.

دانلود کتاب شیمی آلی مک موری به زبان فارسی PDF

مشکلات مدیریتی بالقوه زمانی که سازمان‌ها رو به افول هستند
برخی چالش مدیریت در سختی ها را دوست دارند. سایرین فقط زمانی خود را در موقعیت رهبری می یابند که حقایق حکم می‌کند که سازمان وارد مرحله انحطاط خود شده است. در حالی که بدون شک مدیریت یک سازمان در طول رشد آسان‌تر از زمان زوال است، اما این واقعیت باقی می‌ماند که افول یک واقعیت است و زمانی که اتفاق می‌افتد، مدیران باید برای مقابله با پیامدهای آن آماده باشند. جدول 17-1 برخی از این پیامدها را فهرست می‌کند. بقیه این فصل با جزئیات بیشتری به برخی از این مشکلات می پردازد و در نظر می گیرد که مدیران چه کاری می‌توانند در مورد آنها انجام دهند.
افزایش تعارض یک مدیر این فرصت را دارد که واقعاً مهارت های مدیریت تعارض خود را در حین افول سازمانی آزمایش کند. همانطور که قبلاً اشاره کردیم، رشد باعث ایجاد سستی می‌شود که به عنوان گریس برای صاف شیمی دانلود کتاب شیمی آلی مک موری جلد اول نیروهای ایجاد کننده درگیری عمل می‌کند. مدیریت از این سستی به عنوان ارزی برای خرید گروه‌های ذینفع بالقوه متضاد در سازمان استفاده می‌کند. تعارضات را می‌توان به آسانی با گسترش منابع همه حل کرد. با این حال، در مرحله کاهش، تعارض بر سر منابع افزایش می‌یابد زیرا سستی کمتری برای تقسیم وجود دارد. برای مثال، مشخص شده است که درگیری در مناطق رو به زوال مدرسه نسبت به مناطق در حال رشد بیشتر است.

جدول 17-1 پیامدهای ناکارآمد زوال سازمانی
• تمرکز. تصمیم گیری به سمت بالا منتقل می‌شود، مشارکت کاهش می یابد و بر کنترل تاکید می‌شود.
• بدون برنامه ریزی بلند مدت بحران ها و نیازهای کوتاه مدت برنامه ریزی استراتژیک را از بین می برد.
• نوآوری محدود شد بدون آزمایش، ریسک گریزی، و شک و تردید در مورد فعالیت های غیر اصلی.
• مفت خواری. رهبران برای درد و عدم اطمینان سرزنش می‌شوند. مقاومت در برابر تغییر. محافظه کاری و حفاظت از چمن منجر به رد جایگزین های جدید می‌شود.
• حجم معاملات. شایسته ترین رهبران تمایل دارند ابتدا ترک کنند و باعث کم خونی رهبری می‌شوند.
• روحیه پایین. نیازهای کمی برآورده می‌شود و دعوای درونی غالب است. از دست دادن سستی. منابع غیرمتعهد برای پوشش هزینه های عملیاتی استفاده می‌شود.
• کثرت گرایی تکه تکه شده گروه های ذینفع خاص سازماندهی می‌کنند و پر سر و صداتر می‌شوند.
• از دست دادن اعتبار رهبران اعتماد زیردستان خود را از دست می دهند. کاهش های بدون اولویت تلاش‌ها برای بهبود تعارض منجر به تلاش‌هایی برای یکسان کردن کاهش‌ها می‌شود.
• تعارض. زمانی که منابع کمیاب هستند، رقابت و جنگ داخلی برای کنترل غالب است.

دانلود کتاب شیمی آلی مک موری جلد دوم

مطابق با رویکرد ما به تعارض در فصل 15، ما پیشنهاد نمی‌کنیم که افزایش تعارض آشکار در کاهش لزوماً ناکارآمد است. اگر به درستی مدیریت شود، می‌توان آن را به سمت کاهش سرعت کاهش داد. خارج از تضاد می‌تواند تغییراتی را ایجاد کند که ممکن است سازمان را احیا کند: انتخاب دامنه جدید، ایجاد محصولات یا خدمات جدید، و اقدامات کاهش هزینه که می‌تواند مک موری منقبض شده را کارآمدتر و دوام بیاورد. افزایش سیاست ورزی سستی کمتر به سیاست زدگی بیشتر نیز ترجمه می‌شود. بسیاری از گروه‌های سازمان‌یافته و صدادار ظاهر خواهند شد که به‌طور فعال منافع شخصی خود را دنبال می‌کنند. همانطور که قبلاً در این فصل اشاره کردیم، تغییرات ساختاری در حین افول به احتمال زیاد بر اساس این که کدام ائتلاف ها در مبارزه قدرت برای کنترل سازمانی پیروز می‌شوند تا با عوامل تعیین کننده منطقی مانند اندازه، فناوری یا محیط تعیین می‌شود. مدیران ساده لوح سیاسی، مشاغل خود را اگر نگوییم غیرممکن، دشوار خواهند یافت، زیرا قادر به تطبیق با معیارهای تغییر تصمیم گیری نیستند. به یاد داشته باشید، در شرایط رو به کاهش، پای منابع در حال کوچک شدن است. اگر یک بخش بتواند با موفقیت در برابر یک بریدگی مقاومت کند، معمولاً نتیجه این خواهد بود که بخش‌های دیگر باید عمیق‌تر برش دهند. واحدهای ضعیف نه تنها بخش نامتناسبی از برش را به خود اختصاص می دهند، بلکه ممکن است در برابر حذف آسیب پذیرترین باشند. در موقعیت «جنگ برای زندگی»، قوانین استاندارد نادیده گرفته می‌شوند. داده‌های حیاتی برای تصمیم‌گیری‌ها توسط ائتلاف‌های مختلف تحریف و تفسیر می‌شوند تا منافع گروه‌های خود را بیشتر کنند. چنین محیطی سیاست ورزی "بدون ممنوعیت" را تشویق می‌کند.
افزایش مقاومت در برابر تغییر ائتلاف مسلط در تلاش برای محافظت از خود، به سختی برای حفظ وضعیت موجود و کنترل خود مبارزه می‌کند. منافع شخصی تلاش های تغییر را خنثی می‌کند. مرحله یخ زدایی در فرآیند تغییر بسیار آلی می‌شود. به نظر می‌رسد مقاومت در برابر تغییر با «مراحل افول» که قبلاً مورد بحث قرار گرفت، مرتبط باشد. در اوایل کاهش، افراد از الگوی «آب و هوای طوفان» پیروی می‌کنند. مشخصه این امر تشدید تلاش‌ها برای پیروی از رویه‌های قدیمی و تثبیت‌شده است و ممکن است منجر به کاهش سرعت کاهش شود. اما اگر واقعاً از انواع طولانی باشد، در بهترین حالت فقط می‌تواند اجتناب ناپذیر را به تأخیر بیندازد. بنابراین بخش اولیه کاهش، دوره ای از مقاومت بالا در برابر تغییر است. مقاومت باید کاهش یابد زیرا مشخص می‌شود که کاهش موقتی نیست.
یکی از نویسندگان خاطرنشان کرده است که نیروی اصلی مقاومت در برابر تغییر در مرحله اولیه زوال، آن دسته از منافعی خواهند بود که بیشترین نفع را از رشد برده اند. از آنجایی که پایگاه قدرت آنها به چالش کشیده شده است، دانلود کتاب شیمی آلی مک موری جلد سوم آنها انگیزه دارند که به فشار برای سیاست های مرتبط با رشد ادامه دهند، حتی اگر دیگر معنی ندارد نویسنده تحقیقاتی را توصیف کرد که این تأثیر را در شهرهایی که به طور فعال رشد را دنبال کرده‌اند، نشان می‌دهد - همانطور که ممکن است فینیکس، رالی، اورلاندو و سن دیگو در دهه 1980 مشخص شود. چنین شهرهایی با تبلیغ نرخ پایین جرم و جنایت، مالیات پایین، نیروی کار زیاد، منابع طبیعی فراوان و دیگر ویژگی‌های مطلوب، برای صنعت جدید و سایر پیش‌شرط‌های رشد با یکدیگر رقابت می‌کردند. این جهت‌گیری رشد تمایل داشت افرادی را به سمت سیاست جذب کند که علاقه خاصی به رشد داشتند - توسعه دهندگان املاک، افراد تجاری محلی، رهبران آموزشی. این افراد به نوبه خود، انگیزه افزایش اندازه شهر را تقویت کردند تا سهم خود را از منابع محلی افزایش دهند. به عنوان مثال، آنها کردند که رشد اشتغال را افزایش می دهد، علیرغم شواهدی که خلاف آن را نشان می دهد. یعنی، مناطق شهری با رشد سریع نسبت به مناطق با رشد آهسته نرخ بیکاری بالاتری دارند. طرفداران پیشرفت تلاش می‌کنند تا برای رشد فشار بیاورند، زیرا از منافع آن‌ها فراتر از نقطه‌ای حمایت می‌کند که ناهنجاری‌های رشد بر مزایای آن سایه می‌اندازد. اگر این شهرها بخواهند سیاست‌های خود را تغییر دهند، مثلاً در جهت تثبیت جمعیت، باید حامیان رشد را از موقعیت‌های قدرت خود کنار بگذارند و کادر جدیدی از رهبران را با مجموعه‌ای از منافع خاص جایگزین آنها کنند.
از دست دادن اعتبار مدیریت عالی در حال زوال، اعضای سازمان به دنبال فرد یا گروهی خواهند بود که تقصیر این تعدیل را به گردن او بیندازند. خواه مدیریت ارشد مستقیماً مسئول این سقوط باشد یا نباشد، آنها تمایل دارند تبدیل به قربانی شوند. این به نوبه خود منجر به از دست دادن اعتبار مدیریت ارشد می‌شود. اعضا سازمان‌های خود را با سایر سازمان‌هایی که در حال رشد هستند دانلود کتاب شیمی آلی مک موری جلد دوم مقایسه می‌کنند یا وضعیت اسفناک خود را با وضعیت دوستان و اقوام شاغل در سازمان‌های سالم مقایسه می‌کنند و سپس به دنبال جایی برای تخلیه ناامیدی خود می‌گردند. به نظر می‌رسد که اگر مدیریت ارشد سازمان آنها صلاحیت داشته باشد، به نظر می‌رسد که آنها فکر می‌کنند، تعدیل نیرو ضروری نبود یا حداقل مدت کوتاهی خواهد بود.
آشکارترین نشانه این از دست دادن اعتبار، کاهش روحیه کارکنان و تعهد سازمانی است. در طول تعدیل، رضایت شغلی به طور قابل توجهی کاهش می یابد، همانطور که وفاداری اعضا به سازمان کاهش می یابد.

دانلود کتاب شیمی آلی مک موری جلد اول

تغییر در ترکیب نیروی کار تعدیل نیرو مستلزم کاهش پرسنل است. محبوب ترین معیار برای تعیین اینکه چه کسی اخراج می‌شود، سابقه کار است. یعنی تازه ترین استخدام شده ها اولین کسانی هستند که می روند. با این حال، اخراج پرسنل بر اساس ارشدیت باعث تغییر شکل ترکیب نیروی کار می‌شود.
از آنجایی که کارمندان جدیدتر تمایل دارند جوان‌تر باشند، اخراج‌های مبتنی بر ارشدیت معمولاً نیروی کار مسن‌تری ایجاد می‌کنند. زمانی که سازمان‌هایی که در صنایع بالغ فعالیت می‌کنند ملزم به کاهش قابل توجه باشند، میانگین سنی کارکنان ممکن است ده سال یا بیشتر افزایش یابد.
یکی از ناامیدکننده‌ترین نتایج اخراج‌های مبتنی بر ارشدیت این است که بسیاری از پیشرفت‌های حاصل شده در بیست و پنج سال گذشته به‌سوی باز کردن فرصت‌های شغلی برای زنان و اقلیت‌ها را تضعیف می‌کند. اعضای این گروه‌ها از جمله افرادی هستند که اخیراً استخدام شده‌اند و در نتیجه اولین کسانی هستند که کنار گذاشته می‌شوند. نیروی کار سازمان همگن تر خواهد شد و دوباره عمدتاً از مردان سفیدپوست تشکیل می‌شود.
افزایش گردش مالی داوطلبانه طرف دیگر خروج کارکنان، ترک های داوطلبانه است. این به یک مشکل بالقوه بزرگ در زوال سازمانی تبدیل می‌شود زیرا سازمان می خواهد ارزشمندترین کارکنان خود را حفظ کند. با این حال، برخی از اولین افرادی که به صورت داوطلبانه سازمان را هنگامی که سازمان وارد مرحله انحطاط می‌کند، ترک می‌کنند، متحرک‌ترین افراد، مانند تکنسین‌های ماهر، متخصصان، و پرسنل مدیریتی با استعداد هستند. البته اینها معمولاً افرادی هستند که سازمان کمترین هزینه را از دست می دهد.
زمانی که مشخص است که روزهای رشد به پایان رسیده است، مدیران به ویژه مستعد "پرش از کشتی" هستند. بدیهی است که فرصت های پیشرفت و افزایش مسئولیت ها در طول زوال بسیار کاهش می یابد. مدیر اجرایی متحرک رو به بالا به دنبال سازمانی خواهد بود که استعدادهای او در آن بیشتر مورد استفاده قرار گیرد. این نشان می‌دهد که اگر می‌خواهند از نزول طولانی و آهسته از نزول سریع گلوله برفی جلوگیری کنند، مدیریت ارشد برای ایجاد انگیزه برای مدیران جوان بلندپرواز به چالش کشیده خواهد شد.
پوسیدگی انگیزه کارکنان انگیزه کارکنان زمانی که یک سازمان در حال قرارداد است با زمانی که از رشد لذت می برد متفاوت است. در سمت رشد، انگیزه را می‌توان با فرصت های تبلیغاتی و هیجان در ارتباط با یک سازمان پویا فراهم کرد. در طول زوال، اخراج‌ها، تخصیص مجدد وظایف که اغلب مستلزم جذب وظایفی است که قبلاً توسط دیگران انجام می‌شد، و تغییرات استرس‌زای مشابهی وجود دارد. معمولاً برای کارکنان سخت است که با انگیزه باقی بمانند، زمانی که ابهام زیادی در مورد اینکه آیا آنها همچنان در ماه آینده شغلی خواهند داشت یا سال شیمی وجود دارد. هنگامی که سازمان آنها در حال تجربه افول طولانی مدت است، مدیران برای عملکرد مؤثر در جو سازمانی که با رکود، ترس و استرس مشخص می‌شود، به چالش کشیده می‌شوند.
گرفتار در وسط
آن دسته از مدیران میانی که پس از یک کوچک سازی بزرگ شرکتی خود را در میان بازماندگان می یابند، چه احساسی دارند؟ مصاحبه ها بینش های جالبی را ارائه می دهند.
از جنبه مثبت، کسانی که مانده اند متوجه می‌شوند که بسیاری از وظایف با اولویت پایین تر آنها کنار گذاشته شده است. آنها در نهایت به مشاغل جالب تر و سخت تر می رسند. دامنه وسیع‌تر کنترل مک موری به این معناست که مدیران میانی با اختیارات تفویض‌شده بیشتر و کنترل کمتر مدیریتی بالاتر عمل می‌کنند.
اما یک جنبه منفی واضح و واقعی برای این بازماندگان وجود دارد. بسیاری احساس می‌کنند که بیش از حد تحت فشار هستند و مورد توجه قرار نمی گیرند. اگرچه آنها از تبر فرار کردند، اما به سختی فراموش می‌کنند که شرکت‌هایشان چگونه با همتایان خود رفتار می‌کنند. بی قرار و ناراضی هستند. یک نظرسنجی از 1200 مدیر میانی نشان داد که بیش از یک سوم بر این باور بودند که در جاهای دیگر شادتر خواهند بود. و این مدیران نمی‌توانند از خود بپرسند که آیا همان سرنوشتی که برای همکارانشان رقم خورد ممکن است آنها را نیز در آینده رقم بزند.
صرف نظر از سخنان یا اقدامات مدیریت ارشد، مدیران میانی بازمانده تمایل دارند از دست دادن امنیت شغلی خود ابراز تاسف کنند. آنها به حقیقت دردناک پی برده اند - دوران طلایی مدیریت میانی به پایان رسیده است. در طول دهه 1980، بیش از یک میلیون نفر از مدیران و کارکنان حرفه‌ای ایالات متحده شغل خود را از دست دادند زیرا سازمان‌ها رتبه های مدیریتی خود را کاهش دادند. یک کارشناس تخمین می زند که بیش از یک سوم مشاغل مدیریت متوسط در ایالات متحده حذف شده اند. و واقعیت تلخ این است که این مشاغل باز نمی گردند. سازمان‌ها در دهه 1990 مدیران میانی کمتری خواهند داشت.
راه حل چیست؟
هیچ تکنیک جادویی برای مدیریت وجود ندارد که بتواند بر بسیاری از پیامدهای منفی مرتبط با افول سازمانی غلبه کند. اما به نظر می‌رسد برخی چیزها بهتر از بقیه کار می‌کنند. اینها شامل شفاف سازی استراتژی سازمان، افزایش ارتباطات، متمرکز کردن تصمیم گیری، طراحی مجدد مشاغل و توسعه رویکردهای نوآورانه برای کاهش هزینه ها است.
مدیریت باید مستقیماً به ابهامی که افول سازمانی در بین کارکنان ایجاد می‌کند حمله کند. این به بهترین وجه با شفاف سازی استراتژی و اهداف سازمان انجام می‌شود. سازمان به کجا می رود؟ آینده و پتانسیل سازمان چیست؟ با پرداختن به این سؤالات، مدیریت نشان می‌دهد که مشکل را درک می‌کند و چشم‌اندازی برای شکل ظاهری سازمان جدید و کوچک‌تر دارد. کارمندان می‌خواهند باور کنند که مدیریت راضی نمی‌شود که بنشیند و فروش «خارج از تجارت» را اجرا کند.
زوال سازمانی مستلزم آن است که مدیریت ارتباط زیادی با کارکنان داشته باشد. تمرکز اصلی این ارتباط باید به سمت پایین باشد. به طور خاص، توضیح منطقی برای تغییراتی که باید انجام شود. اما همچنین باید ارتباطات صعودی وجود داشته باشد تا به کارکنان فرصتی داده شود تا ترس و ناامیدی خود را تخلیه کنند و به سؤالات مهم پاسخ دهند. به یاد داشته باشید، اعتبار مدیریت به احتمال زیاد زیاد نیست. علاوه بر این، شایعات شایع خواهد بود. این امر باعث می‌شود مدیریت تمام تلاش خود را برای توضیح واضح دلایل و پیامدهای همه تغییرات مهم انجام دهد. این ترس کارمندان را از بین نمی برد، اما این احتمال را افزایش می دهد که مدیریت صادق و قابل اعتماد تلقی شود. تحت شرایط، این ممکن است در مورد بهترین چیزی باشد که می‌توان به آن امیدوار بود.
قبلاً در این فصل اشاره کردیم که یک اقدام متداول توسط مدیریت در زمان شروع زوال، متمرکز کردن تصمیمات است. چنین اقدامی بسیار منطقی است و ما آن را به عنوان نسخه ای به مدیران ارائه می دهیم. این پیشنهاد، اتفاقاً با توصیه قبلی ما در مورد افزایش ارتباطات مغایرتی ندارد. هدف این است که مردم بیشتر از آنچه در حال وقوع است آگاه شوند، اما این به معنای نقش بیشتر در تصمیم گیری نیست.
همچنین ممکن است فکر کنید، آیا تمرکززدایی و افزایش مشارکت راه حل بهتری نیست؟ از این گذشته، مشارکت اغلب به عنوان وسیله ای قدرتمند برای تسهیل تغییر پیشنهاد می‌شود. به دلیل شواهدی که نشان می‌دهد افراد نمی‌توانند مشارکت منطقی در مرگ خود داشته باشند، ما مخالف مشارکت در زمان کاهش، به‌ویژه در مورد تخصیص منابع سخت و تصمیم‌های کاهش بحث هستیم. منفعت شخصی شرکت کنندگان برای ارائه مزایایی بیش از هزینه ها بسیار بزرگ است. مشارکت و تمرکززدایی تنها زمانی باید از سر گرفته شود که برای همه روشن باشد که کاهش تثبیت شده است.
وقتی در پرسنل کاهش می یابد، این فرصت را برای مدیریت ایجاد می‌کند تا مشاغل را تجمیع و دوباره طراحی کند. اگر به نظر می‌رسد که این کاهش متوقف شود و ترس از اخراج بیشتر کاهش یابد، طراحی مجدد مشاغل برای ایجاد چالش و انگیزه بیشتر می‌تواند یک مشکل - حذف کارکردها و تخصیص مجدد حجم کاری - را به یک فرصت تبدیل کند. به عنوان مثال، با افزایش تنوع فعالیت‌های کاری و اجازه دادن به افراد برای انجام کارهای کامل، کارکنان می‌توانند وظایف جدید خود را با تنوع بیشتری از فعالیت‌ها و کار کامل‌تر و قابل شناسایی‌تر بیابند.
پیشنهاد نهایی ما برای مدیریت افول سازمانی این است که مدیریت به دنبال راه‌های نوآورانه برای مقابله با مشکلات ذاتی کاهش است. به عنوان مثال، برخی از سازمان‌ها مشوق های جذابی را برای تشویق کارکنان به بازنشستگی پیش از موعد ارائه کرده‌اند. خدمات جابجایی را به کارکنان اخراج شده ارائه کرده‌اند. و برنامه‌های کاهش ساعت کاری را برای جایگزینی اخراج‌ها تحمیل کرده‌اند که به موجب آن همه کارکنان تنها با بیست و پنج یا سی ساعت کار در هفته در کاهش کار سهیم بودند.
خلاصه
رشد و افول - دو مرحله مهم در چرخه حیات سازمان - مشکلات و فرصت های متفاوتی را برای مدیران ایجاد می‌کند.
ادبیات OT یک سوگیری رشد داشته است. "بزرگتر بهتر است" با تعصب رشد سازگار است. این باور نیز وجود دارد که رشد احتمال بقا را افزایش می دهد، مترادف با اثربخشی است و نشان دهنده قدرت است. این سوگیری را می‌توان در مدل رشد سازمانی گرینر مشاهده کرد. در این مدل، تکامل یک سازمان با مراحل رشد طولانی مدت و آرام و به دنبال آن دوره‌هایی از آشفتگی داخلی مشخص می‌شود.
مدیریت افول سازمانی صرفاً معکوس کردن آنچه در طول رشد انجام شده است نیست. تاخیری وجود دارد که نشان دهنده نرخ تغییر ساختار در طول کاهش طولانی مدت است که در رشد مشهود نیست. این تأخیر باعث می‌شود که آلی ساختار در همان سازمان برای یک اندازه معین در طول کاهش بیشتر از زمان رشد باشد. به نوبه خود، این پروژه به یک جزء اداری بزرگتر در هنگام زوال تبدیل می‌شود. افزایش اهمیت دیدگاه کنترل قدرت در توضیح ساختار. و تمایل مدیریت به اینکه ابتدا زوال را نادیده بگیرد، سپس آن را به عنوان یک مک موری تلقی کند و تنها پس از مدتی تأخیر پاسخ مناسب بدهد.
در زمان زوال، مدیران احتمالاً با سطوح بالاتر تعارض، سیاست زدگی، افزایش مقاومت در برابر تغییر، از دست دادن اعتبار، تغییر در ترکیب نیروی کار، سطوح بالاتر جابجایی داوطلبانه، و کاهش انگیزه کارکنان مواجه خواهند شد. پیشنهادات برای مدیریت زوال شامل شفاف سازی استراتژی سازمان، افزایش ارتباطات، متمرکز کردن تصمیم گیری، طراحی مجدد مشاغل و توسعه رویکردهای نوآورانه برای کاهش است.
برای بررسی و بحث
1. چرا ارزش های آمریکایی از رشد حمایت می‌کنند؟
2. چگونه رشد باعث افزایش بقا می‌شود؟
3. چگونه می‌توان رشد را به عنوان قدرت در نظر گرفت؟
4. خلاقیت چه بحرانی ایجاد می‌کند؟ هیئت؟ هماهنگی؟
5. چه انتقاداتی به مدل رشد سازمانی دارید؟
6. تقابل افول سازمانی و کوچک سازی.
7. توضیح دهید که چگونه افول سازمانی می‌تواند به عنوان کاهش اثربخشی سازمانی تفسیر شود.
8. آیا احتمال وقوع افول در سازمان‌های بخش دولتی بیشتر از شرکت های تجاری است؟ توضیح.
9. "افول، سستی را کاهش نمی دهد، آن را افزایش می دهد! سازمان‌ها در حال زوال، پرسنل و منابع فیزیکی بیشتری نسبت به نیاز خود دارند." موافقی یا مخالف؟ بحث و گفتگو.
10. مولفه اداری در کاهش با رشد چه تفاوتی دارد؟
11. توضیح دهید که چگونه مدیریت معمولاً به کاهش واکنش نشان می دهد.
12. چرا ممکن است یک مدیر ترجیح دهد در یک سازمان در حال رشد کار کند تا در سازمانی که در حال زوال است؟
13. در صورت وجود، چه نتایج مثبتی را می‌توانید ببینید که تعدیل نیرو می‌تواند برای یک سازمان فراهم کند؟
14. به غیر از راه حل های ذکر شده در این فصل، مدیریت ممکن است برای مدیریت بهتر زوال، چه راه حل هایی را اجرا کند؟
15. نقش الزامات را در تعیین ساختار یک سازمان (که در قسمت دوم مورد بحث قرار گرفت) در طول رشد و در زمان افول مقایسه کنید.

مطالعات موردی
کیس 1
سیستم‌های اطلاعاتی در کوکی های MRS FIELDS
Mrs. Fields’ Cookies نزدیک به پانصد فروشگاه در سی و هفت شیمی دارد. برخلاف بسیاری از خرده‌فروشان مواد غذایی، فروشگاه‌های خانم فیلدز فعالیت‌های دارای حق امتیاز نیستند. در عوض، تمام فروشگاه ها متعلق به دبی و رندی فیلدز هستند و دفتر مرکزی آنها در پارک سیتی، یوتا به پایان می‌رسد. راز مدیریت این عملیات پراکنده گسترده، یک سیستم کامپیوتری است که "آخرین هنر" است.
تخصص خانم فیلدز کوکی های شکلاتی تازه و گرم است. اما اکثر تقریباً 4500 کارمند فروشگاه این شرکت جوان و بی تجربه هستند و اطلاعات کمی در مورد تجارت کوکی دارند. بدون مالک-مدیر آگاه که آنها را راهنمایی کند، تعداد کمی از آنها به اندازه کافی مهارت دارند که بدانند، برای مثال، چند دسته از خمیر کلوچه را باید در روز مخلوط کرد یا چه زمانی آنها را مخلوط کرد تا به تقاضا پاسخ داده شود و باقیمانده ها به حداقل برسد، چگونه برنامه خدمه را محاسبه کنند. یا اینکه چگونه متقاضیانی را که موفق می‌شوند از کسانی که شکست می خورند متمایز کنیم. بنابراین رندی فیلدز یک سیستم اطلاعاتی مبتنی بر رایانه نصب کرده است تا همه این کارها را برای کارمندان فروشگاه انجام دهد.
هر مدیر فروشگاه روز خود را با فراخوانی برنامه دانلود کتاب شیمی آلی مک موری فارسی pdf در رایانه فروشگاه شروع می‌کند. کامپیوتر مجموعه ای از سوالات را از مدیر می پرسد، مثلاً چه روزی از هفته است؟ آیا یک روز عادی، روز مدرسه، تعطیلات یا موارد دیگر است؟ پس از وارد کردن این داده ها، برنامه عملکرد فروشگاه را در سه روز گذشته قابل مقایسه بررسی می‌کند. سپس اهداف فروش روز را ساعت به ساعت و برای هر محصول مشخص می‌کند. بیان می‌کند که هر ساعت به چند مشتری نیاز خواهد داشت و هر مشتری چقدر نیاز به خرید دارد. علاوه بر این، به مدیر می گوید که چند دسته خمیر کوکی درست کند و چه زمانی آنها را درست کند. با پیشروی روز، اطلاعات فروش هر ساعت در رایانه وارد می‌شود. سپس این برنامه می‌تواند پیش‌بینی‌های ساعتی را اصلاح کند و پیشنهاداتی در مورد چگونگی بهبود فروش ارائه دهد. به عنوان مثال، اگر میانگین فروش خیلی کم باشد، نکاتی در مورد فروش پیشنهادی ارائه می دهد. اگر تعداد مشتریان کم باشد، ممکن است توصیه شود که کارمندی نمونه هایی را به عابران بیرون ارائه دهد. البته، رایانه‌های فروشگاه‌های جداگانه به پارک سیتی مرتبط هستند، بنابراین رندی تقریباً به نحوه انجام امور در هر فروشگاه دسترسی دارد.

دانلود کتاب شیمی آلی مک موری فارسی pdf

این سیستم اطلاعاتی همچنین تعدادی عملکرد دیگر را برای مدیران فروشگاه انجام می دهد. بر اساس پیش بینی های فروش، نیازهای ساعتی خدمه را برای دو هفته قبل برنامه ریزی می‌کند. این برنامه دارای برنامه ای است که نامزدهای شغلی آن را تکمیل می‌کنند، که بر اساس پاسخ های داده شده توسط استخدام کنندگان گذشته، مشخصات ارزشمندی را برای مدیر فروشگاه در مورد پتانسیل هر متقاضی برای موفقیت به عنوان کارمند خانم فیلدز فراهم می‌کند. این سیستم حتی یک برنامه تعمیر دارد که به مدیران کمک می‌کند تا مشکلات تجهیزات را مشخص کنند. اگر مشکل نیاز به تعمیر خارجی داشته باشد، کامپیوتر یک درخواست تعمیر به پارک سیتی ارسال می‌کند و به کارکنان آنجا می‌گوید که کدام دستگاه خراب است، سابقه تعمیر و نگهداری آن، و با کدام فروشنده تماس بگیرند.

دانلود کتاب الکترومغناطیس میدان و موج چنگ فارسی

دانلود کتاب

دانلود کتاب الکترومغناطیس میدان و موج چنگ فارسی این کتاب که توسط دیوید چنگ نوشته شده است صورت اختصاصی و با فرمت پی دی اف آماده شده است دانلود رایگان کتاب الکترومغناطیس چنگ به زبان فارسی PDF

در اوایل دهه 1970، AT&T و وسترن یونیون تنها شبکه های مخابراتی سراسری را در اختیار داشتند و انحصارات تنظیم شده بودند. علاوه بر تجارت تلگرام، وسترن یونیون تجارت سودآور تلکس در ایالات متحده را نیز دانلود می کرد، اما محیط به طور چشمگیری در حال تغییر بود. صنعت ارتباطات از راه دور در حال حذف مقررات بود و رقابتی که فناوری‌های ارتباطی جدید را ارائه می‌کرد، گسترش یافت. در پاسخ، وسترن یونیون صدها میلیون دلار برای گسترش شبکه خود و تنوع بخشیدن به تلفن همراه، پست الکترونیکی و حتی خدمات تلفن از راه دور خرج کرد. متأسفانه، این شرکت برای پیروی از این کتاب الکترومغناطیس چنگ مجبور شد نزدیک به یک میلیارد دلار وام بگیرد. سرمایه گذاری های جدید نتوانستند سود فوری مورد نیاز برای حمایت از این بدهی عظیم را ایجاد کنند. با این حال، فروپاشی AT&T در سال 1984 بود که ممکن است ضربه ناک اوت را وارد کند. در حالی که این شرکت از سیستم خود برای انتقال پیام‌های راه دور استفاده می‌کرد، AT&T مالک خطوط تلفن محلی بود که پیوند نهایی را با مشتری موج می‌داد. دانلود کتاب الکترومغناطیس دیوید چنگ فارسی که مقررات زدایی شده است، هزینه های میدان به خطوط محلی خود را به طور چشمگیری افزایش داد. نتیجه این بود که وسترن یونیون مجبور شد نرخ تلفن های تلکس و راه دور خود را افزایش دهد درست همانطور که AT&T و سایر رقبا در حال کاهش نرخ های خود بودند. جای تعجب نیست که تجارت وسترن یونیون به شدت سقوط کرد. برای دانلود کتاب الکترومغناطیس میدان و موج چنگ فارسی هزینه ها، 1600 شغل حذف شد و یازده هزار کارمند باقی مانده کاهش حقوق گرفتند. بهترین مدیران شرکت به صورت دسته جمعی شروع به کمک مالی کردند. در اواخر دهه 1980، اینکه آیا وسترن یونیون آینده ای داشت یا خیر، بسیار مورد تردید بود.

دانلود کتاب الکترومغناطیس چنگ فارسی

در حالی که مدیران رشد را خدایی می دانند و اغلب از آن به عنوان معیاری برای چنگ اثربخشی سازمانی استفاده می‌کنند، مورد وسترن یونین جنبه غالباً نادیده گرفته شده چرخه رشد-افول را نشان می دهد. این طرف دیگر - به طور خاص، مدیریت زوال - امروزه در حال تبدیل شدن به یک واقعیت فزاینده است. عباراتی مانند تعدیل نیرو و کوچک سازی به عنوان اصلی در الکترومغناطیس بسیاری از مدیران تبدیل شده است. واقعیت این است که اگرچه ممکن است به طور گسترده به دنبال رشد باشد، مدیر معاصر بیش از هر زمان دیگری مدیریت یک سازمان در حال کوچک شدن را دارد.
این فصل مفهوم چرخه عمر معرفی شده در فصل 1 را گسترش می دهد تا تأثیر مرحله چرخه عمر بر یک سازمان را در نظر بگیرد. ما نشان می‌دهیم که دو مرحله مهم - رشد و افول - مشکلات و فرصت‌های سازمانی

متفاوتی را برای مدیران ایجاد می‌کنند. ما با نگاهی دقیق تر به سوگیری رشد جامعه و ارائه مدلی از رشد سازمانی شروع خواهیم کرد.
مدیریت رشد
ارزش های آمریکایی به نفع رشد است
ارزش های سنتی آمریکا شامل خوش بینی به آینده است. در آمریکا، هر جوانی می‌تواند بزرگ شود تا رئیس جمهور شود. شما می‌توانید بدون توجه به وضعیت اقتصادی خانواده خود ثروتمند و موفق شوید. والدین انتظار دارند که فرزندانشان بیشتر از آنچه که داشتند، «زندگی خوب» داشته باشند. این مفاهیم، اگرچه در دهه گذشته مورد حمله قرار گرفته اند، اما توصیف نسبتاً دقیقی از اعتماد اساسی آمریکایی ها به اینکه آینده بهتر از حال خواهد بود، هستند. این ارزش های خوش بینانه به ایده های ما در سازمان‌ها نفوذ کرده است. مدیران و محققان به طور یکسان اجازه داده‌اند که هدف رشد به وسیله ای برای بیان این اطمینان در یک زمینه سازمانی تبدیل شود. رشد نشان دهنده راهی برای بهتر کردن سازمان‌های فردا نسبت به امروز بود.
هرچه بزرگتر بهتر. یکی از نیروهای قوی برای رشد، مفهوم "بزرگتر، بهتر" در آمریکا بوده است. سازمان‌های بزرگ، مانند ماشین‌های بزرگ و خانه‌های بزرگ، مطلوب بودند. اما اندازه بزرگ، زمانی که برای سازمان‌ها اعمال می‌شود، می‌تواند از نظر اقتصادی نیز توجیه شود. رشد مطلوب بود زیرا با افزایش اندازه، صرفه جویی در مقیاس به وجود آمد. بزرگتر، در واقع، اغلب کارآمدتر بود.
باید به این نکته اشاره کرد که مفهوم بزرگتر بهتر است، همچنان بر بازارهای اوراق بهادار تسلط دارد. نرخ رشد همچنان عامل اصلی تعیین کننده کتاب الکترومغناطیس چنگ  سهام است. سهامی که سال به سال نرخ رشد فروش مرکب 20 درصد و بالاتر را نشان می دهند، به عزیزان وال استریت تبدیل می‌شوند. آنها اغلب دارای نسبت قیمت به درآمد سی، چهل یا بالاتر هستند. با این حال، اجازه دهید آن منحنی رشد صاف شود و می‌توان انتظار داشت که قیمت سهام پایین بیاید. چرا این اتفاق می افتد؟ رشد به عنوان شاخصی از تناسب کتاب برای آینده دانلود کتاب الکترومغناطیس چنگ فارسی عمل می‌کند. از آنجایی که آینده خوش بینانه بر میزانی که سازمان می‌تواند حمایت مستمر یا افزایشی را از محیط خاص خود به دست آورد، تأثیر می گذارد، مدیران انگیزه پیدا می‌کنند که به دنبال رشد باشند.
رشد احتمال بقا را افزایش می دهد. در بحث ما از اثربخشی سازمانی، ما به جایگاه مهمی که برای بقا اعطا شده است، اذعان کردیم. اگر سازمان دوام نیاورد، مسائل دیگر کاملاً آکادمیک می‌شوند. پس رشد مطلوب می‌شود، زیرا احتمال بقا را افزایش می دهد.

با تضمین 1.5 میلیارد دلار وام، به نجات شرکت کرایسلر آمد. اندازه بزرگ کرایسلر به تنهایی به آن الکترومغناطیس داد که حوزه‌های قدرتمندی برای بقای خود مبارزه می‌کنند. هرجا که کرایسلر کارخانه‌های مونتاژ، تامین‌کنندگان، بانکداران و دلال‌هایی داشت - که تقریباً همه ایالت‌های اتحادیه را شامل می‌شد - حامیانی داشت که برای کمک دولت می‌جنگیدند. داروخانه یا خشکشویی محلی شما، اگر با مشکلات مالی مواجه شود، مطمئناً چنین حمایتی را جلب نمی‌کند. این منطق البته برای بیمارستان ها، دانشکده ها و سازمان‌های دولتی نیز صادق است. در مواقع بحران اقتصادی، احتمال تعطیلی کالج ایالتی فرامینگهام با 2500 دانشجو و 120 عضو هیأت علمی در ایالت ماساچوست بسیار بیشتر از دانشگاه ماساچوست در دانلود با 18000 دانشجو و بیش از هزار هیئت علمی است.
رشد علاوه بر ایجاد یک حوزه بزرگ، بقا را با فراهم کردن دانلود کتاب الکترومغناطیس چنگ فارسی منابع بیشتر که سازمان می‌تواند خود را در برابر عدم قطعیت حفظ کند، تسهیل می‌کند. سازمان‌های بزرگتر می‌توانند دانلود کتاب الکترومغناطیس دیوید چنگ فارسی را مرتکب شوند و در مورد آنها صحبت کنند. برای مثال جنرال موتورز نسبت به New Avanti Corp حاشیه خطای بیشتری دارد. یک اشتباه 100 میلیون دلاری در جنرال موتورز آزاردهنده است. همان اشتباه در آوانتی یک فاجعه خواهد بود. به طور مشابه، منابع بیشتر در مواقع شکست، بافری را فراهم می‌کنند. سازمان‌های در دانلود کتاب میدان و موج الکترومغناطیس چنگ رشد موج ضعیفی دارند که می‌توان آن‌ها را راحت‌تر از سازمان‌های کوچک یا پایدار کاهش داد. سازمان در حال رشدی که باید بودجه خود را 10 درصد کاهش دهد، اغلب می‌تواند بدون اینکه بقای خود را تهدید کند، چربی را کاهش دهد. سازمان راکد اغلب مجبور به بریدن استخوان می‌شود. جراحی زیبایی در مورد اول تبدیل به جراحی بزرگ تهدید کننده زندگی در مورد دوم می‌شود.
رشد مترادف با اثربخشی می‌شود. موفقیت چیست؟ همانطور که در افتتاحیه این بخش اشاره کردیم، اگر یک سازمان بزرگتر شود، معمولاً تصور می‌شود که به طور مؤثر مدیریت می‌شود.

دانلود رایگان کتاب الکترومغناطیس چنگ

مدیران تجاری این واقعیت را به رخ می کشند که "فروش به طور قابل توجهی افزایش یافته است." مدیران بیمارستان نمودارهایی را تهیه می‌کنند که نشان می دهد بیشتر از همیشه بیماران را اداره می‌کنند. روسای کالج به دانلود کتاب الکترومغناطیس میدان و موج چنگ فارسی رکورد ثبت نام می بالند. همانطور که یکی از مدیران بازرگانی اظهار داشت: "ما باید کاری را درست انجام دهیم. ثبت نام های ما برای چهارمین سال متوالی بیش از 15 درصد افزایش یافته است. این مثال‌ها همگی نشان می‌دهند که چگونه سازمان‌ها، به درستی یا نادرست، از رشد به عنوان مترادف اثربخشی استفاده می‌کنند. اگر کسانی که در محیط خاصی هستند که سازمان برای حمایت مستمر به آنها وابسته است، رشد را با

یکی بدانند، بدیهی است که مدیران مستعد ارزش‌های رشد هستند.
درهم آمیختگی رشد و اثربخشی به صراحت در مفهوم سیستم‌ها دیده می‌شود که در فصل 1 به آن پرداختیم. اگر به خاطر داشته باشید، سازمان‌ها به عنوان سیستم‌های باز توصیف می‌شوند. در این زمینه، سازمان‌ها مشابه ارگانیسم‌های زنده هستند و با به‌دست آوردن ورودی‌ها از محیط، و دفع خروجی‌هایشان در محیط، خود را حفظ می‌کنند. رویکرد سیستمی به نفع رشد است. رشد به این دلیل است که به جوانی و سرزندگی دلالت می‌کند. 6 رشد، گواه این است که سازمان از سلامت خوبی برخوردار است. و گسترش، دوباره با دیدگاه سیستمی سازگار است، احتمال بقای سازمان را افزایش می دهد.
رشد قدرت است. استدلال‌هایی مبنی بر اینکه رشد می‌تواند با الکترومغناطیس در مقیاس سازگار باشد، می‌تواند توسط محیط خاص برای ارزیابی اثربخشی سازمان مورد استفاده قرار گیرد، و می‌تواند احتمال بقا را افزایش دهد، همگی از لحاظ اقتصادی توضیحی منطقی برای سوگیری طرفدار رشد هستند. اکنون می خواهیم یک استدلال سیاسی به نفع رشد ارائه کنیم.
رشد تقریباً همیشه با منافع شخصی مدیریت ارشد سازمان سازگار است. باعث افزایش اعتبار، قدرت و امنیت شغلی این گروه می‌شود. مطمئناً دانستن این موضوع که رشد بدون شک با جبران خسارت اجرایی مرتبط است، بیش از گذرا میدان است. شواهد نشان می‌دهد که نرخ سود به طور کلی در شرکت‌های تجاری افزایش می‌یابد تا زمانی که سازمان به اندازه چنگ متوسط دست یابد. سپس نرخ سود ثابت می ماند یا کاهش می یابد. کتاب الکترومغناطیس چنگ که در فصل 5 آموختیم، اندازه - به ویژه اندازه بزرگ - لزوماً اقتصاد ایجاد نمی‌کند. هزینه های دانلود کتاب الکترومغناطیس دیوید چنگ فارسی می‌تواند از منافع ناشی از صرفه جویی در مقیاس فراتر رود. اما، و این همان چیزی است که از منظر کنترل قدرت مرتبط است، حقوق مدیران به اندازه مرتبط است. اندازه، در واقع، پیش بینی بهتری برای حقوق مدیران نسبت به حاشیه سود است. به عنوان نمونه، یک نظرسنجی اخیر نشان داد که روسای 100 شرکت فورچون بیش از دو برابر همتایان خود در شرکت‌های رتبه‌بندی شده در رده فورچونز 401-500 کسب کرده‌اند. شرکت های خود را گسترش دهند؟
رشد همچنین به سازمان قدرت بیشتری نسبت به سایر سازمان‌ها و گروه های موجود در محیط خود می دهد. سازمان‌های بزرگتر نفوذ بیشتری بر تامین کنندگان، اتحادیه ها، مشتریان بزرگ، دولت و موارد مشابه دارند.
این ما را به این نتیجه آشکار می رساند که رشد یک اتفاق تصادفی نیست. نتیجه تصمیمات مدیریتی آگاهانه است. رشد معمولاً هم منافع اقتصادی برای سازمان و هم منافع سیاسی برای تصمیم گیرندگان اجرایی سازمان فراهم می‌کند. به این ترتیب، نیروهای قوی به طور مداوم سازمان‌ها را تشویق به رشد و گسترش می‌کنند.

دانلود کتاب الکترومغناطیس چنگ ترجمه فارسی

سازمان‌ها چگونه رشد می‌کنند؟
حداقل چهار روش متمایز وجود دارد که سازمانها معمولاً از طریق آنها رشد می‌کنند.
اولین مورد گسترش در حوزه موجود سازمان است. فیلیپ موریس این استراتژی را در خرید کرافت دنبال کرد. افزودن محصولات غذایی کرافت به برندهای غذایی فیلیپ موریس مانند قهوه اسکار مایر و ماکسول کتاب باعث دانلود رایگان کتاب الکترومغناطیس چنگ بیشتر فیلیپ موریس در صنایع غذایی شد.
دوم رشد از طریق تنوع در حوزه‌های جدید است. این امر به اشکال مختلف از جمله توسعه محصولات و خدمات جدید، ادغام عمودی، و تنوع کنگلومرا ظاهر می‌شود. شرکت ارتباطات پارامونت که مالک عملیاتی مانند پارامونت پیکچرز، تیم بسکتبال نیویورک نیکس و ناشران Simon & Schuster است، از این استراتژی استفاده می‌کند. همینطور جنرال موتورز چند سال پیش، زمانی که هواپیمای هیوز را خریداری کرد.
سوم رشد از طریق توسعه فناوری است. به عنوان مثال، اکثر دانشگاه های دانلود از افزایش حجم کلاس ها به عنوان وسیله ای برای گسترش استفاده می‌کنند. فدرال اکسپرس توانسته است با استفاده از فناوری دانلود کتاب الکترومغناطیس چنگ فارسی کامپیوتری برای ردیابی دقیق بسته ها از دریافت تا تحویل، به سرعت گسترش یابد.
چهارم رشد از طریق بهبود تکنیک های مدیریتی است. این استراتژی به دنبال افزایش کارایی فرآیند مدیریت است. IBM نمونه خوبی از شرکتی است که کادر بزرگی از مدیران برجسته ایجاد کرده است که به نوبه خود انگیزه رشد شرکت را فراهم کرده است.
مدلی از رشد سازمانی

شناخته شده ترین مدل رشد سازمانی در اوایل دهه 1970 توسط لری گرینر ایجاد شد. گرینر تعدادی از سازمان‌ها را مطالعه کرد و از مشاهدات خود پیشنهاد کرد که تکامل یک سازمان با مراحل رشد طولانی مدت و آرام و به دنبال آن دوره هایی از آشفتگی داخلی مشخص می‌شود. اولی را تکامل و بعد را انقلاب نامید. هر مرحله از تکامل یا رشد، بحران خاص خود را ایجاد می‌کند. حل بحران، به هر حال، مرحله تکاملی جدیدی را آغاز می‌کند.
این فرآیند تکامل-بحران-تکامل مدل پنج فازی دانلود کتاب الکترومغناطیس میدان و موج چنگ فارسی را ایجاد می‌کند که در شکل 17-1 نشان داده شده است.
فاز 1: خلاقیت اولین مرحله از تکامل یک الکترومغناطیس با خلاقیت بنیانگذاران آن مشخص می‌شود. این بنیانگذاران معمولاً انرژی خود را صرف توسعه محصولات و بازار می‌کنند. طراحی سازمان آنها شبیه ساختار ساده

. تصمیم گیری توسط مالک یا مدیریت ارشد کنترل دانلود کتاب الکترومغناطیس چنگ ترجمه فارسی. ارتباط بین سطوح در سازمان مکرر و غیررسمی است.
با رشد سازمان، مدیریت آن تنها با تکیه بر موج غیررسمی دشوار می‌شود. مدیران ارشد بیش از حد طولانی می‌شوند. بحران رهبری رخ می دهد زیرا کسانی که سازمان را اداره می‌کنند دیگر مهارت یا علایق لازم برای هدایت موفقیت آمیز سازمان را ندارند. مدیریت حرفه‌ای قوی مورد نیاز است که بتواند تکنیک های مدیریتی و سازمانی پیچیده تری را معرفی کند.

فاز 2: جهت. اگر بحران رهبری حل شود، رهبری قوی دانلود کتاب الکترومغناطیس چنگ PDF به دست خواهد آمد. این رهبری جدید، ارتباطات را رسمی می‌کند و سیستم‌های حسابداری، بودجه، موجودی و سایر سیستم‌ها را به کار می گیرد. طراحی سازمان به طور فزاینده ای بوروکراتیک خواهد شد. تخصص معرفی خواهد شد، به عنوان یک ساختار عملکردی، به طوری که فعالیت های تولید و چنگ را از هم جدا کند.
با این حال، این مسیر جدید، بحرانی را ایجاد خواهد کرد. دانلود رایگان کتاب الکترومغناطیس چنگ سطوح پایین ناامید می‌شوند و به دنبال تأثیرگذاری بیشتر در تصمیماتی هستند که بر آنها تأثیر می گذارد. با این حال، مدیریت جدید تمایلی به کنار گذاشتن میدان ندارد. نتیجه بحران استقلال است. راه حل در تصمیم گیری غیرمتمرکز نهفته است.

شکل 17-1 پنج مرحله رشد
ساخت. مدیران سطوح پایین ناامید می‌شوند و به دنبال تأثیرگذاری بیشتر در تصمیماتی هستند که بر آنها تأثیر می گذارد. با این حال، مدیریت جدید تمایلی به کنار گذاشتن اختیار ندارد. نتیجه بحران استقلال است. راه حل در تصمیم گیری غیرمتمرکز نهفته است.
مرحله 3: تفویض اختیار. اگر تصمیمات غیرمتمرکز باشد، بحران فاز دو حل شده است. مدیران سطوح پایین اکنون از استقلال نسبی برای اداره واحدهای خود برخوردار خواهند بود. مدیریت ارشد انرژی خود را صرف برنامه ریزی استراتژیک بلندمدت خواهد کرد. سیستم‌های کنترل داخلی برای نظارت بر تصمیمات مدیران سطوح پایین توسعه خواهند یافت.
اما تفویض اختیار در نهایت یک بحران کنترل ایجاد می‌کند. مدیران سطوح پایین از استقلال خود لذت می‌برند، اما مدیران سطح بالا می‌ترسند که سازمان همزمان در جهت‌های مختلفی حرکت کند. پاسخ مدیریت ارشد تلاش برای دانلود کتاب الکترومغناطیس دیوید چنگ فارسی به تصمیم گیری متمرکز است. تمرکز به عنوان وسیله ای برای ایجاد وحدت جهت در نظر گرفته می‌شود. اما این به ندرت واقع بینانه است. ابزارهای دیگر کتاب الکترومغناطیس چنگ باید پیدا و اجرا شود.
فاز 4: هماهنگی بحران کنترل با اجرای واحدهای کارکنان برای بررسی، ارزیابی و کنترل فعالیت های مدیریت خط و گروه های محصول برای تسهیل هماهنگی حل می‌شود.
این دستگاه های هماهنگ کننده مشکلات خود را ایجاد می‌کنند. به عنوان مثال، درگیری‌های خطی شروع به مصرف زمان و تلاش زیادی می‌کنند. کارمندان سطوح پایین به طور فزاینده‌ای شروع به شکایت می‌کنند که تحت تأثیر قوانین، مقررات و کنترل‌های بسیار زیاد قرار گرفته‌اند. بحران تشریفات اداری رخ می دهد و اگر حل نشود می‌تواند منجر به جابجایی گل شود.
مرحله 5: همکاری راه حل بحران تشنج، همکاری قوی بین فردی بین اعضای سازمان است. یک فرهنگ قوی به عنوان جایگزینی برای کنترل های رسمی عمل می‌کند. گروه های ضربت و سایر دستگاه های گروهی برای انجام وظایف و حل مشکلات ایجاد می‌شوند. ساختار سازمان به سمت شکل ارگانیک حرکت می‌کند.
گرینر مشخص نیست که چه بحرانی از ساختار مشارکتی و ارگانیک به وجود خواهد آمد. این ممکن است بازگشتی به یکی از بحران های قبلی در مدل باشد.
مدل گرینر این پارادوکس را نشان می دهد که موفقیت مشکلات خود را ایجاد می‌کند. همانطور که یک سازمان رشد می‌کند، با بحران های جدیدی روبرو می‌شود. هر بحران، به نوبه خود، مستلزم آن است که مدیریت در الکترومغناطیس  هماهنگی، سیستم‌های کنترل و طراحی سازمان تنظیمات را انجام دهد. اما آیا سازمان‌ها در فضاهای زمانی استاندارد شده رشد می‌کنند که در شکل 17-1 نشان داده شده است؟ علاوه بر این، آیا همه سازمان‌ها در مراحل گسسته‌ای که گرینر شناسایی می‌کند رشد می‌کنند؟ پاسخ هر دو سوال "نه!" گرینر اذعان می‌کند که حرکت بین فازها هم در داخل و هم بین سازمان‌ها متفاوت است، اما نمودار او این را نشان نمی دهد. همچنین برخی از سازمان‌ها بدون شک به مراحل قبلی باز می گردند. همانطور که در یک لحظه خواهیم دید، تعداد فزاینده ای از سازمان‌ها در پاسخ به یک بحران ناموفق هستند. نتیجه اغلب شروع افول سازمانی است.
افول سازمانی: پذیرش واقعیت جدید

دانلود کتاب الکترومغناطیس چنگ PDF

علی‌رغم همه دلایلی که مدیران برای شرایط رشد مطلوب دارند، افول سازمانی برای تعداد فزاینده‌ای از مدیران، به‌ویژه مدیران سازمان‌های بزرگ در صنایع مستقر در حال تبدیل شدن به واقعیت است. برای مثال، در سال‌های اخیر، فورد نیروی کار خود را کاهش داد. بیش از ده هزار نفر، AT&T سیستم‌های اطلاعاتی بیست و چهار هزار شغل را حذف کرد، CBS بیش از دو هزار نفر را اخراج کرد، موتورولا گروه نیمه هادی خود را نزدیک به نه هزار کارمند کاهش داد، و Du Pont برنامه بازنشستگی خود را شیرین کرد تا سیزده هزار کارمند را تشویق کند. خروج زودهنگام انجام دهید از اواسط دهه 1980، تعداد کمی از فورچون 500 از این نیاز برای کاهش حجم نیروی کار خود فرار کرده‌اند. در برخی از صنایع ایالات متحده - مانند فولاد و نساجی - تقریباً هر شرکتی اخیراً کارخانه های تولیدی خود را تعطیل کرده و تعداد زیادی از کارکنان خود را اخراج کرده است.
بیست سال پیش، تعداد کمی از مدیران یا نظریه افول بودند. رشد وضعیت طبیعی چیزها بود، و زوال، زمانی که رخ می‌داد، به عنوان یک انحراف، اشتباهی که توسط مدیریت ضعیف ایجاد شد، یا صرفاً یک عقب‌گردی کوتاه در روند رشد بلندمدت تلقی می‌شد. پس چه چیزی تغییر کرده است؟ آیا ما صرفاً واقعیت را موج گرفته‌ایم یا سازمان‌های بیشتری واقعاً وارد مرحله زوال چرخه زندگی خود شده‌اند؟
شفاف سازی معناشناسی
قبل از اینکه به علل افزایش سازمان‌های رو به زوال نگاه کنیم، اجازه دهید اصطلاحات خود را روشن کنیم. وقتی به افول سازمانی اشاره می‌کنیم، منظور کاهش طولانی مدت تعداد پرسنل یک سازمان است. این مترادف با هر شکلی از تعدیل نیرو دائمی است. منظور توصیف انحرافات موقت در منحنی رشد یک سازمان نیست.
اصطلاح دیگری که نزدیک به زوال سازمانی است، و گاهی اوقات به جای آن استفاده ، کوچک سازی است. اما ما به این اصطلاح معنای خاص تری خواهیم داد. منظور ما از کوچک سازی، لاغری الکترومغناطیس با کاهش تعداد سطوح عمودی است. کوچک کردن تعداد مدیران میانی را کاهش می‌دهد، میانگین دامنه کنترل سازمان را افزایش می‌دهد و اختیارات را پایین می‌آورد. وقتی در مورد سازماندهی مجدد مدیریت برای تبدیل شدن به "لاغر و پست" می شنوید، سازمان معمولاً درگیر کوچک سازی می‌شود.
محیط در حال تغییر
غلبه تحقیقات و انتشارات در مورد نظریه چنگ بین اواسط دهه 1940 و اواسط 1970 صورت گرفت. اتفاقاً همین سه دهه دوره رشد نسبتاً بدون وقفه بود. بنابراین، نباید تعجب آور باشد که دریابیم ادبیات OT به شدت رشد محور است و تقریباً منحصراً بر مشکلات یا مزایای مرتبط با گسترش تمرکز دارد.
با این حال، از اواسط دهه 1970، ما شاهد افزایش

دانلود کتاب الکترومغناطیس چنگ به زبان فارسی

در تعداد سازمان‌هایی بودیم که فعالیت های خود را کاهش داده‌اند. سوال واضح این است که چرا؟
یکی از پاسخ ها سقوط بازارها است. به عنوان مثال، فولاد Bethlehem و شرکت نساجی Celanese Corporation، ایالات متحده رو به کاهش یافته اند. بازار محصولاتشان کاهش قابل توجه هزینه های نیروی کار در خارج از کشور عامل آشکاری بوده است که باعث کاهش این بازار شده است. از سال 1980، بیش از دو میلیون شغل تولیدی در ایالات متحده به دلیل رقابت فراساحلی از بین رفته است. در برخی موارد، دولت های خارجی واسطه شده اند و بازارهای نزولی را برای تولیدکنندگان خارج از کشورشان ایجاد کرده‌اند. به عنوان مثال، ژاپن الکترونیک را به عنوان صنعتی هدف قرار داده است که خواهان نفوذ جهانی در آن است. برای حمایت از این تعهد، دولت ژاپن به بسیاری از شرکت های الکترونیکی خود یارانه پرداخت می‌کند. این امر باعث می‌شود که تولیدکنندگان در کشورهایی که یارانه نمی‌دهند، تقریباً رقابت مؤثری نداشته باشند.
برخی از سازمان‌ها، به ویژه آنهایی که یک محصول واحد دارند یا آنهایی که یک محصول واحد بر فروش آنها غالب است، در پایان چرخه عمر محصول ضربه خورده اند. آتاری، به عنوان نمونه، با بازار بازی های ویدیویی افزایش و کاهش یافت. همانطور که در ابتدای این فصل اشاره شد، وسترن یونیون نمونه دیگری از سازمانی است که مجبور شده است فعالیت های خود را به شدت کاهش دهد، زیرا کسب و کار اصلی خود - ارتباطات تلگراف - در چرخه محصول خود قرار دارد.
برخی از سازمان‌ها در نتیجه از دست دادن سهم بازار مجبور به کاهش قیمت می‌شوند. کل بازار محصولات یا خدمات آنها ممکن است در حال کاهش نباشد، اما شکست آنها در حفظ سهم خود از آن بازار، نیاز به کاهش میدان را ایجاد می‌کند. از دست دادن سهم بازار جنرال موتورز در بازار خودروی ایالات متحده یک چنین موردی است. مقررات زدایی باعث از دست رفتن سهم بازار برای بسیاری از شرکت ها در صنعت حمل و نقل و خطوط هوایی شده است. جای تعجب نیست که بسیاری از این شرکت های بزرگ نیز در حال کتاب فعالیت های خود بوده اند.
عجله اخیر ادغام ها و ادغام ها باعث ایجاد افزونگی در بسیاری از شرکت ها شده است. زمانی که بانک‌ها ادغام می‌شوند یا شورون نفت خلیج‌فارس را به دست می‌آورد، کارایی اغلب مستلزم ادغام عملیات و پرسنل کارکنان در وظایفی مانند حقوقی، حسابداری، خرید و منابع انسانی است.
سازمان‌های دولتی محلی، ایالتی و فدرال نگرانی‌های بیشتری دارند. کاهش بخشی از برنامه آنها می‌تواند مستلزم کاهش هزینه باشد، همانطور که در ناسا در دهه 1970 رخ داد. از دست دادن حمایت مالیات دهندگان می‌تواند به کاهش هزینه ها نیاز داشته باشد، وضعیتی که بسیاری از مناطق مدارس با آن مواجه شده اند. تغییر در اولویت های دولت می‌تواند مستلزم تعدیل نیرو باشد. آژانس‌های اقدام مثبت فدرال در دوران دولت ریگان چنین موردی بودند. در نهایت، نواحی جغرافیایی می‌توانند تحت تأثیر فرسایش پایه‌های اقتصادی و مالیاتی خود قرار گیرند که نیازمند کاهش قابل توجهی است. بسیاری از ایالت های مزرعه غرب میانه مجبور به کاهش بودجه و خدماتی که به شهروندان ارائه می دهند به دلیل کاهش منابع درآمدی، شده اند.
آیا مدیریت افول معکوس مدیریت رشد است؟
تا همین اواخر، تحقیقات کمی در مورد روند کاهش وجود داشت. این بدون شک به دلیل سوگیری رشد و این واقعیت بود که سازمان‌هایی که تحت انقباض قرار می‌گیرند به ندرت می‌توانند تجملات حمایت مالی از تحقیقات بازتابی را تحمل کنند، و مدیریت نیز با اجازه دادن به خارجی‌ها برای شرح افول سازمانشان سود زیادی نمی‌بیند. دانش امروز ما در مورد مدیریت زوال اساساً بر الکترومغناطیس برخی شواهد تحقیقاتی اولیه و مقدار زیادی از حدس و گمان های روشنگر است.
ما با این گزاره شروع می‌کنیم که مدیریت کاهش صرفاً معکوس کردن روند مدیریت رشد نیست. یک سازمان را نمی‌توان تکه تکه به سادگی با معکوس کردن توالی فعالیت ها و ایجاد منابعی که توسط آن رشد کرد کاهش داد. در دانلود کتاب الکترومغناطیس چنگ فارسی حالی که تحقیقات اندک است، به نظر می‌رسد شواهد کافی برای نتیجه گیری وجود دارد که فعالیت ها دانلود کتاب الکترومغناطیس چنگ به زبان فارسی در سازمان‌های هم اندازه در طول دوره های رشد و افول مستقیماً مطابقت ندارند. به عنوان یک تعمیم، تاخیری وجود دارد که نرخ تغییر در ساختار را در طول کاهش طولانی‌مدت مشخص می‌کند که در رشد مشهود نیست. همانطور که در فصل 6 بحث شد، تغییرات در اندازه تأثیر قابل‌توجهی بر ساختار دارد. اما این نتایج از سازمان‌هایی گرفته شد که همگی در جهت رشد در حال تغییر بودند. در طول کاهش، اندازه بر ساختار تأثیر می گذارد، اما موازی معکوس الگوی رشد نیست. این تاخیر باعث می‌شود که سطح ساختار در همان سازمان برای یک سطح اندازه معین در طول کاهش بیشتر از همان سطح اندازه در طول رشد باشد. ، X، نقاط a و b برابر نیستند. به طور خاص، در نقطه b در زمان، سازمان باید درجه بیشتری از ساختار داشته باشد. برای مثال، می‌توانیم انتظار تاخیر در درجه رسمی‌سازی را داشته باشیم. به طور معمول، زمانی که یک چنگ از صد کارمند به یک هزار نفر می‌رسد، قوانین و مقررات رسمی افزایش می یابد. اما این به راحتی قابل برگشت نیست. بنابراین، ما پیش‌بینی می‌کنیم که وقتی یک سازمان در حال انعقاد قرارداد است، تمایل دارد در هر سطح اندازه، درجه رسمی‌سازی بالاتری نسبت به همان سطح در مرحله رشد خود داشته باشد. با این حال، این عامل تاخیر در مطالعات اخیر در مورد مؤلفه اداری در سازمان‌های رو به زوال بیشتر مشهود است.

شکل 17-2 چرخه حیات سازمان
مولفه اداری مورد بازبینی قرار گرفت. همانطور که در فصل 6 توضیح داده شد، جزء اداری به تعداد افرادی در یک سازمان اشاره دارد که در فعالیت های حمایتی شرکت می‌کنند. اگر تاخیری در کاهش وجود داشته باشد، می‌توان انتظار داشت که مؤلفه اداری با سرعت کمتری نسبت به کل سازمان کوچک شود. تعدادی از مطالعات این انتظار را تایید می‌کند. در برخی موارد، شواهدی پیدا شده است که مؤلفه اداری در واقع افزایش یافته در حالی که سازمان‌ها کاهش یافته اند. اگرچه ماهیت دقیق این رابطه به خوبی مشخص میدان است، اما دانلود کتاب الکترومغناطیس میدان و موج چنگ فارسی است که رابطه بین اندازه و مؤلفه اداری در طول کاهش با رشد متفاوت است. جالب توجه است که تاخیر یا افزایش با این موج که سیاست سازمانی تأثیر فرآیند کاهش بر مؤلفه اداری را مخدوش می‌کند، سازگار است. گروه پشتیبانی اداری به دلیل قدرتی که دارد در مقاومت در برابر فشارهای کاهشی موثرتر است. در نتیجه، نسبت کارکنان پشتیبان به عوامل عملیاتی در همان سطح کل اندازه سازمانی در مرحله کاهش بیشتر خواهد بود.

جزوه مبانی مدیریت دولتی 2
دانلود جزوه

دانلود رایگان جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 طبق تعریف علمی دانشجویان رشته مدیریت دولتی برای افزایش مهارت‌های مدیریتی، باید به شکل مناسب در یک سازمان عمومی کار کنند

هنگامی که یک فرهنگ ایجاد شد، دانلود جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 pdf نیروهایی در درون سازمان وجود دارند که با ارائه مجموعه ای از تجربیات مشابه به کارکنان برای حفظ آن اقدام می‌کنند. سه نیرویی که مهم‌ترین نقش را در جزوه فرهنگ ایفا می‌کنند، شیوه‌های انتخاب سازمان، اقدامات مدیریت ارشد و روش‌های اجتماعی‌سازی سازمان هستند.

انتخاب. هدف صریح فرآیند انتخاب، شناسایی و استخدام افرادی است که دانش، مهارت و توانایی لازم برای انجام موفقیت آمیز مشاغل درون سازمان را دارند. اما به طور معمول، بیش از یک نامزد مشخص می‌شود که شرایط هر شغل را برآورده می‌کند. هنگامی که به این نقطه رسید، ساده لوحانه است که این واقعیت را نادیده بگیریم که تصمیم نهایی در مورد اینکه چه کسی استخدام می‌شود به طور قابل توجهی تحت تأثیر قضاوت تصمیم گیرندگان در مورد اینکه نامزدها چقدر در سازمان قرار می گیرند، خواهد بود. این تلاش برای مدیریت از تطابق مناسب، چه عمدا یا سهوا، منجر به استخدام افرادی می‌شود که دارای ارزش‌های مشترک (آنهایی که اساساً با ارزش‌های سازمان سازگار است) یا دانلود بخش خوبی از آن ارزش‌ها را دارند. علاوه بر این، فرآیند انتخاب اطلاعاتی را در مورد سازمان به متقاضیان ارائه می دهد. کاندیداها در مورد سازمان یاد می‌گیرند و اگر بین ارزش‌های خود و ارزش‌های سازمان مبانی داشته باشند، می‌توانند خود را از فهرست متقاضیان انتخاب کنند. بنابراین، انتخاب به یک راه دو طرفه تبدیل می‌شود و به کارفرما یا متقاضی اجازه می‌دهد در صورت عدم تطابق ازدواج را فسخ کنند. به این ترتیب، فرآیند انتخاب، فرهنگ سازمان را با انتخاب افرادی که ممکن است ارزش‌های اصلی آن را مورد حمله قرار دهند یا تضعیف کنند، حفظ می‌کند.

Bain & Co، یک شرکت مشاوره مدیریت بزرگ بوستون، در ابتدا فقط فارغ التحصیلان جدید از مدرسه بازرگانی هاروارد را استخدام کرد. این عمل نه تنها افراد باهوش و با استعداد را فراهم کرد. همچنین فرهنگ Bain را تقویت کرد. بسیاری از ارزش‌های القا شده در هاروارد - رقابت، مهارت کلامی، سخت‌کوشی، جاه‌طلبی- نیز ارزش‌های اصلی در بین بودند. انتخاب فارغ التحصیلان اخیر هاروارد، احتمال داشتن افرادی را که باین با فرهنگ بین مطابقت داشته باشند و در حفظ آن سهیم باشند را افزایش داد.

دانلود جزوه مبانی مدیریت دولتی 2

در مقابل، مرکز رانچو برناردو شرکت سونی در کالیفرنیا به دنبال تشویق یک فضای خانوادگی است. برای این منظور، این شرکت متقاضیانی را انتخاب می‌کند که فاقد تجربه در زمینه های تولید هستند. به استخدام فارغ التحصیلان اخیر دبیرستان و زنان خانه دار که با "لوح خالی" در مورد نحوه عملکرد یک سیستم کارخانه وارد می‌شوند، اولویت داده می‌شود. این به سونی اجازه می دهد تا کارمندان خود را به "خانواده سونی" تلقین کند بدون اینکه نیازی به باز کردن تجربیات قبلی آنها باشد.
مدیریت ارشد. اقدامات مدیریت ارشد نیز تأثیر عمده ای بر فرهنگ سازمان دارد. کارکنان رفتار مدیریت را مشاهده می‌کنند، "مثل زمانی که فلانی به دلیل انجام کار خوب مورد سرزنش قرار گرفت، فقط به این دلیل که از او قبلاً دولتی نشده بود آن کار را انجام دهد یا زمانی که فلانی به دلیل مخالفت علنی با کار شرکت، اخراج شد. پس از آن، این حوادث، به مرور زمان، هنجارهایی را دانلود جزوه مبانی مدیریت دولتی می‌کنند که در سازمان فیلتر می‌شوند و نشان می‌دهند که آیا ریسک‌پذیری مطلوب است یا خیر؛ مدیران چقدر باید به زیردستان خود آزادی بدهند؛ چه جزوه مناسب است؛ چه اقداماتی نتیجه‌ای را از نظر می‌دهد. افزایش دستمزد، ترفیع، و سایر پاداش ها؛ و مانند آن.
اجتماعی شدن مهم نیست که سازمان چقدر کار خوبی در استخدام و انتخاب انجام می دهد، کارکنان جدید به طور کامل در فرهنگ سازمان تلقین نمی‌شوند. شاید مهم‌تر از همه، به دلیل آشنایی کمتری با فرهنگ سازمان، کارکنان جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 به احتمال زیاد باورها و آداب و رسوم موجود را بر هم می‌زنند. بنابراین، سازمان می خواهد به کارکنان جدید کمک کند تا با فرهنگ خود سازگار شوند. همانطور که در فصل 4 اشاره شد، این فرآیند سازگاری، اجتماعی شدن نامیده می‌شود.
همه تفنگداران دریایی باید از بوت کمپ عبور کنند، جایی که دانلود خود را "اثبات" کنند. البته، در همان زمان، مربیان دریایی در حال آموزش نیروهای جدید به "شیوه دریایی" هستند. موفقیت هر فرقه به اجتماعی شدن موثر مدیریت دارد. New Moonies تحت یک مراسم "شستشوی مغز" قرار می گیرند که جایگزین وفاداری و تعهد گروهی به جای خانواده می‌شود. کارمندان نیو دیزنی لند دو روز اول کار خود را با تماشای فیلم و گوش دادن به سخنرانی هایی در مورد نحوه ظاهر و رفتار کارمندان دیزنی سپری می‌کنند.
یک سازمان هر کارمندی را در طول دوران حرفه‌ای خود در سازمان اجتماعی می‌کند. با این حال، زمانی که یک کارمند جدید وارد یک سازمان می‌شود، اجتماعی شدن آشکارتر است. این زمانی است که سازمان به دنبال این است که افراد خارجی را به یک کارمند "در وضعیت خوب" تبدیل کند. کارمندان جدید معمولاً تحت نوعی جهت‌گیری قرار می گیرند که در آن از "چگونه کارها در اینجا انجام می‌شود" مطلع می‌شوند. به محض شروع کار، یک مدیر یا همکار ارشد اغلب مربی می‌شود تا عضو جدید را بیشتر راهنمایی کند. در برخی موارد، حتی یک برنامه آموزشی رسمی ارائه می‌شود تا اطمینان حاصل شود که کارمند فرهنگ سازمان را می آموزد.
تنظیم لحن در ITT
ر رئیس و مدیر عامل شرکت ITT است که یک شرکت جهانی ۲۰ میلیارد دلاری است که در صدها کسب‌وکار مختلف فعالیت می‌کند. آراسکوگ از سال 1979 رئیس ITT بوده است. از زمان کسب مقام اول، او به دنبال ایجاد این شرکت در تصویر خود بوده است.
یک رهبر "بیهوده" است. او در مورد رفتارهایی که به نظر او غیرتجاری است - از نوشیدن مشروب و شوخی گرفته تا مدیرانی که لباس نامناسب می پوشند، اخم می‌کند. او طبق قوانین بازی می‌کند و انتظار دارد تیم مدیریتش نیز همین کار را انجام دهد. مدیران در حال رشد ITT به طور آشکاری درستکار هستند، در گزارش نویسی مهارت دارند، در مورد پیش بینی های ملاقات کوشا هستند و به منفی گرایی در داخل یا خارج از رده ها بسیار مشکوک هستند. کسانی که با موفقیت از رهبر خود الگوبرداری می‌کنند، شغل خود را در ITT شکوفا می‌کنند.
سبک مدیریت آراسکوگ از طریق 120000 کارمند این سازمان فیلتر شده است. حساسیت بالایی به تصویر ITT وجود دارد. به عنوان مثال، Araskog روشن می‌کند که در ITT جایی برای مصالحه در مورد مسائل اخلاقی وجود ندارد. مدیرانی که آن را به روش رئیس نمی بینند، مسیر خود را تا سازمان پیدا می‌کنند، متوقف شده است. به همین ترتیب، آراسکوگ معتقد است که نوشتن افکار به مبانی شدن آنها کمک می‌کند. اکثر زیردستان او موظفند گزارش های منظم و متعددی را به او ارائه کنند. اگر مدیران می خواهند در ITT به خوبی عمل کنند، باید توانایی دانلود جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 گزارش های خود را واضح و مختصر نشان دهند.
دیدگاه های مستقیم آقای آراسکوگ به شدت بر فرهنگ ITT تأثیر گذاشته است. به عنوان مثال، یکی از معاونان سابق رئیس جمهور ماجرای بازدید آراسکوگ را از بخش خود تعریف کرد. آراسکوگ یک مجله Playboy را روی میز یک مدیر دید و به سقف برخورد کرد. آراسکوگ به صراحت گفت که فکر نمی‌کند Playboy در دفتر مناسب باشد. اتفاقاً این درس در نسخه قبلی از بین جزوه بود: "من دولتی به اطمینان از این که مدیرانم تصویری را ارائه نمی دهند که آقای آراسکوگ مانند کلوزآپ تنظیم آهنگ در ITT را ارائه نکرده است."

دانلود رایگان جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 pdf

چگونه کارمندان فرهنگ را یاد می گیرند
علاوه بر برنامه‌های آموزشی و جهت‌گیری صریح، فرهنگ به اشکال دیگر به کارکنان منتقل می‌شود که قوی‌ترین آنها از طریق داستان‌ها، آیین‌ها، نمادهای مادی و زبان است.
داستان ها اگر در دهه 1970 در شرکت خودروسازی فورد کار می کردید، بدون شک داستان هنری فورد دوم را می شنیدید که به مدیران خود، زمانی که بیش از حد بحث و جدل می کردند، یادآوری می کرد که "این نام من است که روی ساختمان است." پیام واضح بود.هنری فورد دوم شرکت را اداره می کرد!
داستان هایی مانند این در بسیاری از سازمان‌ها پخش می‌شود. آنها حاوی روایتی از رویدادهای مربوط به بنیانگذاران سازمان، تصمیمات کلیدی که بر مسیر آینده سازمان تأثیر می‌گذارند و مدیریت ارشد کنونی دانلود جزوه مبانی مدیریت دولتی. آنها زمان حال را در گذشته تثبیت می‌کنند و برای رویه های فعلی توضیحات و مشروعیت ارائه می‌کنند.
تشریفات. ما آیین‌هایی را که قبلاً در فصل 4 در بحث رسمی‌سازی خود مرور کردیم. همان‌طور که آیین‌ها به‌عنوان تکنیک رسمی‌سازی استفاده می‌شوند، ابزاری برای انتقال فرهنگ نیز هستند. فعالیت‌هایی مانند مراسم تقدیر و جوایز، مراسم هفتگی آبجو بعدازظهر جمعه، و پیک‌نیک‌های سالانه شرکتی، تشریفاتی هستند که ارزش‌های کلیدی سازمان را بیان و تقویت می‌کنند، چه مدیریت مهم هستند، چه افرادی مهم هستند و چه افرادی قابل مصرف هستند.
نمادهای مادی بانک آمریکا یک شرکت محافظه کار است. ریسک تهاجمی در فرهنگ آن نقشی اساسی ندارد. مدیران آن خودروهای سدان چهار در ساخت آمریکا را که توسط بانک ارائه می‌شود رانندگی می‌کنند. بین سال‌های 1983 و 1987، بانک آمریکا مالک شرکت کارگزاری تخفیف Charles Schwab & Co بود. برخلاف B of A، شواب شهرت خود را بر اساس تهاجمی ساخت. این شرکت فقط دانلود رایگان جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 pdf خروجی و آن‌هایی را استخدام کرد که برخی آن‌ها را "پرزرق و برق دار" می‌نامند. مدیران ارشد شواب نیز خودروهای شرکتی را سوار می‌کردند. فقط خودروهای آنها فراری، پورشه و بی‌ام‌و بود. تصاویر خودروها هم برای افرادی که آنها را رانندگی می‌کردند و هم برای افراد فرهنگی مناسب بود. ارزش هایی که شواب به دنبال حفظ آن بود.
سدان های چهار دور و فراری ها نمادهای مادی هستند که به تقویت فرهنگ سازمانشان کمک می‌کنند. طراحی و چیدمان فیزیکی فضاها و ساختمان‌ها، مبلمان، امتیازات اجرایی، و لباس‌های لباس، نمادهای مادی هستند که به دانلود اهمیت می‌دهند، درجه برابری‌طلبی مورد نظر مدیریت ارشد و انواع رفتارها (یعنی ریسک‌پذیری، محافظه‌کارانه) اقتدارگرا، مشارکتی، فردگرا، اجتماعی) که مناسب هستند.
زبان. بسیاری از سازمان‌ها و واحدهای درون سازمانی از زبان به عنوان راهی برای شناسایی اعضای یک فرهنگ یا خرده فرهنگ استفاده می‌کنند. با یادگیری این زبان، اعضا تأیید می‌کنند که فرهنگ را قبول دارند و با این کار به حفظ آن کمک می‌کنند.
پرسنل آشپزخانه در هتل های بزرگ از اصطلاحات خارجی برای افرادی که در سایر مناطق هتل کار می‌کنند استفاده می‌کنند. اعضای ارتش ایالات متحده زبان خود را آزادانه با اصطلاحاتی که به راحتی اعضای آن را شناسایی دولتی ، می پاشند. بسیاری از سازمان‌ها، در طول زمان، اصطلاحات منحصر به فردی را برای توصیف تجهیزات، دفاتر، پرسنل کلیدی، تامین کنندگان، جزوه یا محصولات مبانی با تجارت خود ایجاد می‌کنند. کارمندان جدید اغلب غرق در کلمات اختصاری و اصطلاحاتی هستند که پس از شش ماه کار به بخشی طبیعی از زبان آنها تبدیل می‌شود. اما پس از جذب، این اصطلاح به عنوان یک مخرج مشترک عمل می‌کند که اعضای یک فرهنگ یا خرده فرهنگ معین را متحد می‌کند.
وقتی فرهنگ ها با هم برخورد می‌کنند: ادغام ها و اکتساب ها
قبلاً اشاره کردیم که بانک آمریکا از سال 1983 تا 1987 مالک چارلز شواب بود. چیزی که ذکر نشد این بود که این خرید یک شکست بود. سبک تهاجمی پرسنل شواب در بوروکراسی محافظه کارانه و سفت و سخت بانک آمریکا نمی گنجد. در حالی که استراتژی اولیه B از A درست به نظر می رسید - شواب دامنه B از A را در کسب و کار خدمات مالی گسترش می داد - اما شکست خورد زیرا فرهنگ دو سازمان بسیار متفاوت بود.
خرید سیستم‌های داده الکترونیکی به مبلغ 2.5 میلیارد جزوه مبانی مدیریت دولتیدر سال 1984 توسط جنرال موتورز یک موهبت متفاوت برای جنرال موتورز بوده است. از جنبه مثبت، به تنوع بخشیدن به خودروساز بزرگ کمک کرده است و به آن منبع قوی از تخصص اتوماسیون داده است که جنرال موتورز احساس می‌کند به مدرن سازی کارخانه های تولید خود نیاز دارد. با این حال، جنرال موتورز مشکلاتی در ادغام EDS در عملیات خود داشته است. یکی از ناظران حتی این ادغام را به پیوستن یک گروه کلاه سبز به اداره تامین اجتماعی تشبیه کرد. به نظر می‌رسد مشکل اساسی این است که در حالی که فرهنگ جنرال موتورز به دنبال به حداقل رساندن تعارض، ریسک و استقلال شخصی است، فرهنگ EDS در رقابت و پرخاشگری رشد می‌کند. دو سال اول این ادغام آنقدر دردسرساز بود که جنرال موتورز حتی مذاکرات جدی با AT&T در مورد فروش EDS انجام داد. اما این امر ناکام ماند و جنرال موتورز بهترین کار را کرده است تا EDS را با فرهنگ جنرال موتورز هماهنگ کند.
مثال‌های قبلی نشان می‌دهند که یک ادغام یا خرید موفق بیشتر از یک صورت مالی مطلوب یا هم‌افزایی محصول است. اگر طرفین ازدواج هر دو فرهنگ قوی داشته باشند، پتانسیل "تضاد فرهنگی" بسیار واقعی می‌شود. در واقع، بسیاری از مدیران ارشد به سختی یاد می گیرند که عدم تطابق فرهنگی بیشتر به فاجعه منجر می‌شود تا یک فاجعه مالی و فنی. ، عدم تطابق جغرافیایی، محصول یا بازار.
هر ساله صدها سازمان با سازمان‌های دیگر ادغام یا تصاحب می‌شوند. تحقیقات اخیر نشان می‌دهد که 90 درصد از این ادغام‌ها مطابق با پیش‌بینی‌هایی که در ابتدا توسط مدیریت تعیین شده بود، عمل نمی‌کنند. مدیریت یکی از دلایل اصلی این ناامیدی است. پیامی که این امر برای مدیریت دارد این است که وقت خود را صرف ارزیابی فرهنگ هر سازمانی کند که به عنوان نامزد ادغام یا تملک در نظر گرفته می‌شود.
احتمالاً دو عامل بسیار مهم که تعیین جزوه مبانی مدیریت دولتی جزوه آمیز بودن یا ادغام است، قدرت فرهنگ هر سازمان و درجه تفاوت هایی است که بین ویژگی های فرهنگی کلیدی سازمان‌ها وجود دارد. بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک از این عوامل بیندازیم.
در یک ادغام یا اکتساب، اگر یک یا هر دو سازمان فرهنگ دولتی داشته باشند، احتمال موفقیت ازدواج بیشتر است. چرا؟ زیرا فرهنگ های ضعیف انعطاف پذیرتر هستند. آنها می‌توانند بهتر با شرایط جدید مبانی شوند. از سوی دیگر، دو فرهنگ قوی می‌توانند مشکلات واقعی ایجاد کنند. این تأثیر قدرت فرهنگی بر موفقیت ادغام با خرید شرکت ملون از بانک کشورهای جزوه مبانی مدیریت دولتی 2 (CCB) و دانلود گیرارد فیلادلفیا نشان داده شده است. ادغام Mellon-CCB انتظارات مالی قبل از ادغام خود را بدون مشکلات قابل توجهی در پرسنل یا بهره وری برآورده کرد. اما CCB فرهنگ نسبتاً جوان، ضعیف و انعطاف پذیری داشت. ادغام MellonGirard مملو از مشکلات ارتباطی و خصومت بود و مشخصه آن از دست دادن مشتریان، روحیه و بهره وری بود. فرهنگ بانک Girard بسیار تثبیت‌تر، سفت‌تر و قدیمی‌تر از CCB بود. ترکیب شدن با ملون برای ژیرار دشوارتر از CCB بود، نه به این دلیل که ژیرارد با ملون ناسازگار بود بلکه به این دلیل که فرهنگ آن به خوبی تعریف شده بود.

جزوه مدیریت عملیات
دانلود جزوه

دانلود رایگان جزوه مدیریت عملیات Operations management یا مدیریت عملیاتی، مبحثی از مدیریت در مورد با طراحی و مدیریت محصولات می باشد pdf

اذعان به اینکه فرهنگ سازمانی دارای ویژگی های مشترک است، به این معنا نیست که نمی‌توان خرده فرهنگ ها را در هر فرهنگ خاصی وجود داشت. بیشتر سازمان‌های بزرگ دارای فرهنگ غالب و مجموعه های متعددی از خرده فرهنگ ها هستند.
فرهنگ مسلط بیانگر ارزش های اصلی است که جزوه مدیریت عملیات اکثریت اعضای سازمان در آن مشترک هستند. وقتی از فرهنگ یک سازمان صحبت می‌کنیم، به فرهنگ غالب آن سازمان اشاره می‌کنیم. این نگاه کلان به فرهنگ است که به یک سازمان شخصیت متمایز می دهد.

خرده فرهنگ‌ها در سازمان‌های بزرگ توسعه می‌یابند تا دانلود، عملیات یا تجربیات مشترکی را که اعضا با آن مواجه هستند منعکس کنند. این خرده فرهنگ ها می‌توانند به صورت عمودی یا افقی مدیریت بگیرند. هنگامی که یک بخش محصول از یک مجموعه دارای فرهنگی منحصر به فرد از سایر بخش های سازمان باشد، یک خرده فرهنگ عمودی وجود دارد. وقتی مجموعه خاصی از متخصصان عملکردی - مانند جزوه  یا پرسنل خرید - مجموعه ای از درک مشترک مشترک داشته باشند، یک خرده فرهنگ افقی شکل می گیرد. البته هر گروهی در یک سازمان می‌تواند خرده فرهنگ را توسعه دهد. با این حال، در بیشتر موارد، خرده فرهنگ‌ها با نام‌گذاری‌های دپارتمان یا جدایی جغرافیایی تعریف می‌شوند. برای مثال، بخش خرید، می‌تواند خرده‌فرهنگی داشته باشد که به طور منحصربه‌فردی توسط اعضای آن بخش مشترک است. این شامل ارزش های اصلی فرهنگ غالب به علاوه ارزش های اضافی منحصر به فرد برای اعضای بخش خرید خواهد بود. به طور مشابه، دفتر یا واحدی از سازمان که از نظر فیزیکی از عملیات اصلی سازمان جدا شده است، مدیریت است شخصیت متفاوتی به خود بگیرد. مجدداً، ارزش‌های اصلی اساساً حفظ می‌شوند، اما اصلاح می‌شوند تا وضعیت متمایز واحد جدا شده را منعکس کنند.
اگر سازمان‌ها فرهنگ غالب نداشتند و فقط از خرده فرهنگ‌های متعددی تشکیل می‌شدند، تأثیر فرهنگ بر اثربخشی سازمانی بسیار مبهم‌تر بود. چرا؟ زیرا هیچ گونه سازگاری در ادراکات یا رفتار وجود نخواهد داشت. این جنبه "معنای مشترک" فرهنگ سازمانی است که آن را به چنین مفهوم قدرتمندی تبدیل می‌کند.
فرهنگ و اثربخشی سازمانی

فرهنگ چگونه بر اثربخشی سازمانی تأثیر می گذارد؟ برای پاسخ به این سوال، ابتدا باید فرهنگ های قوی را از فرهنگ های ضعیف متمایز کنیم.
یک فرهنگ قوی با ارزش‌های اصلی سازمان مشخص می‌شود که به حفظ می‌شوند، به وضوح نظم داده می‌شوند و به طور گسترده به اشتراک گذاشته می‌شوند. هر چه تعداد اعضای بیشتری که ارزش های اصلی را بپذیرند، در مورد اهمیت آنها توافق داشته باشند و به آنها بسیار متعهد باشند، فرهنگ قوی تر است. عملیات که جوان هستند یا دانلود گردش ثابت در بین اعضای خود هستند، تقریباً طبق تعریف، فرهنگ ضعیفی خواهند داشت زیرا اعضا تجربیات کافی برای ایجاد معانی مشترک را به اشتراک نمی گذارند. این نباید به این معنا مدیریت شود که همه سازمان‌های بالغ با عضویت پایدار دارای فرهنگ قوی هستند. ارزش های اصلی نیز باید به شدت حفظ شوند.

دانلود جزوه مدیریت عملیات

سازمان‌های مذهبی، فرقه ها و شرکت های ژاپنی نمونه هایی از سازمان‌هایی هستند که دارای فرهنگ بسیار قوی هستند. هنگامی که یک جیمز جونز می‌تواند نهصد عضو فرقه گویانایی خود را به خودکشی دسته جمعی در دانلود رایگان جزوه مدیریت عملیات pdf ترغیب کند، ما درجه ای از اشتراک و شدت ارزش ها را می بینیم که امکان کنترل رفتاری بسیار بالایی را فراهم می‌کند. البته، همان تأثیرات فرهنگی قوی که می‌تواند منجر به تراژدی جونزتاون شود، می‌تواند به طور مثبت برای ایجاد سازمان‌های بسیار موفقی مانند IBM، Mary Kay Cosmetics و Sony هدایت شود.
شاید تصویر نهایی یک فرهنگ قوی متعلق به AT&T قدیمی بود. قبل از فروپاشی آن در سال 1984، AT&T نه تنها در تک هدف و ایجاد حس خانواده، بلکه در مشارکت قابل اثباتش در موفقیت شرکت، مدیریت غیرمعمول داشت.
اگر فرهنگ قوی باشد، چگونه بر اثربخشی سازمان تأثیر می گذارد؟ پاسخ این است: اثربخشی مستلزم آن است که فرهنگ، استراتژی، عملیات و فناوری سازمان همسو باشد. هر چه فرهنگ سازمانی قوی تر باشد، تناسب مناسب فرهنگ با این متغیرها اهمیت بیشتری دارد.
سازمان موفق به تناسب بیرونی خوبی دست خواهد یافت – فرهنگ آن بر اساس استراتژی و محیط آن شکل می گیرد. به عنوان مثال، استراتژی‌های مبتنی بر بازار در محیط‌های پویا مناسب‌تر هستند و به فرهنگی نیاز دارند که بر ابتکار عمل فردی، جزوه ، یکپارچگی بالا، تحمل درگیری و ارتباطات افقی بالا تأکید کند. در مقابل، استراتژی‌های محصول محور بر کارایی دانلود می‌کنند، در محیط‌های باثبات بهترین عملکرد را دارند و زمانی که فرهنگ سازمان از نظر کنترل بالا باشد و ریسک و تضاد را به حداقل می‌رساند، به احتمال زیاد موفق می‌شوند. سازمان‌های موفق همچنین به دنبال یک تناسب داخلی خوب هستند، با فرهنگ آنها که به درستی با فناوری آنها مطابقت داشته باشد. همانطور که قبلاً در این فصل ذکر شد، فناوری‌های روتین زمانی که با فرهنگی مرتبط باشند که بر عملیات متمرکز و ابتکارات فردی محدود تأکید دارد، ثبات را فراهم می‌کنند و به خوبی کار می‌کنند. از سوی دیگر، فناوری‌های غیرمعمول نیاز به سازگاری دارند و زمانی بهترین هستند که با فرهنگ‌هایی که ابتکار فردی را تشویق می‌کنند و کنترل را کم‌اهمیت می‌کنند، مطابقت داشته باشند.
فرهنگ: جایگزینی برای رسمی شدن؟
یکی دیگر از نتایج یک فرهنگ قوی این است که ثبات رفتاری را افزایش می دهد. به کارمندان می رساند که چه رفتارهایی باید داشته باشند. مواردی مانند پذیرش غیبت را به کارکنان می گوید. برخی از فرهنگ ها کارکنان را تشویق می‌کنند که از روزهای بیماری خود استفاده کنند و کاری برای جلوگیری از غیبت انجام نمی دهند. جای تعجب نیست که چنین سازمان‌هایی نسبت به سازمان‌هایی که در آن‌ها حاضر نشدن در محل کار - بدون در نظر گرفتن دلیل - به منزله ناامید کردن همکارانتان تلقی می‌شود، نرخ غیبت بسیار بالاتری دارند.

دانلود رایگان جزوه مدیریت عملیات pdf

با توجه به اینکه فرهنگ‌های قوی سازگاری رفتاری را افزایش می‌دهند، منطقی است که نتیجه بگیریم که آنها می‌توانند ابزار قدرتمندی برای کنترل ضمنی باشند و می‌توانند به عنوان جایگزینی برای رسمی‌سازی عمل کنند.
ما می دانیم که قوانین و مقررات رسمی‌سازی چگونه برای تنظیم رفتار کارکنان عمل می‌کنند. رسمی شدن بالا در یک سازمان، قابلیت پیش بینی، نظم و ثبات را ایجاد می‌کند. یک فرهنگ قوی بدون نیاز به مدیریت دانلود جزوه مدیریت عملیات به همان هدف می‌رسد. علاوه بر این، یک فرهنگ قوی ممکن است قوی تر از هر کنترل ساختاری رسمی باشد، زیرا فرهنگ علاوه بر بدن، ذهن و روح را کنترل می‌کند.
به نظر می‌رسد کاملاً مناسب است که رسمیت و فرهنگ را به جزوه دو راه متفاوت برای رسیدن به یک مقصد مشترک در نظر بگیریم. هر چه فرهنگ یک سازمان قوی تر باشد، مدیریت کمتری نیاز به ایجاد قوانین و مقررات رسمی برای هدایت رفتار کارکنان دارد. زمانی که کارکنان فرهنگ سازمان را بپذیرند، این راهنماها درونی می‌شوند.
ایجاد، تداوم و انتقال فرهنگ
فرهنگ یک سازمان از هوا بیرون نمی آید. پس از دانلود، به ندرت محو می‌شود. چه نیروهایی در عملیات یک فرهنگ تأثیر دارند؟ چه چیزی آنها را پس از قرار گرفتن در جای خود تقویت و حفظ می‌کند؟ کارکنان جدید چگونه فرهنگ سازمان خود را یاد می گیرند؟ در ادامه آنچه را که در مورد چگونگی ایجاد، تداوم و انتقال فرهنگ ها آموخته ایم، خلاصه می‌کند.

چگونه یک فرهنگ آغاز می‌شود
آداب و رسوم، سنت ها و روش کلی انجام کارها یک سازمان عمدتاً به دلیل کارهایی است که قبلاً انجام داده است و میزان موفقیتی که در آن تلاش ها داشته است. این ما را به منبع نهایی فرهنگ یک سازمان هدایت می‌کند: بنیانگذاران آن!
بنیانگذاران یا مادران یک سازمان به طور سنتی تأثیر عمده ای در ایجاد فرهنگ اولیه دارند. آنها چشم انداز یا ماموریتی از آنچه سازمان باید باشد دارند. آنها توسط آداب و رسوم قبلی انجام کارها یا ایدئولوژی ها محدود نشده اند. اندازه کوچکی که معمولاً هر سازمان جدیدی را مشخص می‌کند، بنیانگذاران را برای تحمیل دیدگاه خود به همه اعضای سازمان تسهیل می‌کند. از آنجا که مدیریت ایده اصلی را دارند، معمولاً در مورد چگونگی تحقق ایده نیز تعصب دارند. فرهنگ سازمان ناشی از تعامل بین (1) تعصبات و مفروضات بنیانگذاران و (2) آنچه که اعضای اصلی که بنیانگذار در ابتدا آنها را استخدام می‌کند، متعاقباً از تجربیات خود یاد می گیرند.
توماس واتسون در IBM، جی. ادگار هوور در FBI، و فردریک اسمیت در فدرال اکسپرس تنها چند نمونه بارز از افرادی هستند که تأثیر بی‌اندازه‌ای در شکل‌دهی فرهنگ سازمان خود داشته‌اند. به عنوان مثال، نظرات واتسون در مورد تحقیق و توسعه، نوآوری محصول، عملیات کارکنان و سیاست های جبران خسارات هنوز در IBM مشهود است، حتی اگر او در سال 1956 دانلود جزوه مدیریت عملیات . جزوه ، مدیر اصلی FBI، نیز سال هاست که مرده است. اما اف‌بی‌آی به نشان دادن بقایای تعصبات و فلسفه هدف‌ها می‌تواند ابزار را دانلود کند، ادامه می‌دهد. تهاجمی فدرال اکسپرس، تمایل به ریسک کردن، تمرکز بر نوآوری و تاکید بر خدمات، موضوعات اصلی است که موسس اسمیت از بدو تولد شرکت بیان کرده است.
RAY KROC'S GHOST همچنان بر MCDONALD's نظارت دارد
Ray Kroc در سال 1955 چیزی را آغاز کرد که به بیش از 10000 رستوران زنجیره ای مک دونالد در Des Plaines، Illinois تبدیل شد.
چندین سال قبل از مرگش، او ایده های خود را در مورد آنچه مک دونالدز مخفف آن بود، ثبت کرد. اینها، به علاوه نوارهایی از حضور در برنامه گفتگوی او، در یک نمایشگاه "Talk to Ray" جمع شده است. کارمندان مک‌دونالد می‌توانند بشنوند که کروک اصول اساسی شرکت را همانطور که او تعریف کرده است توصیف کند: تعهد به کیفیت، خدمات، تمیزی و مدیریت . از بهترین مواد و بهترین تجهیزات استفاده کنید. حمام ها را تمیز نگه دارید سازش نکن
اگر از دفتر مرکزی مک دونالد بازدید کنید، متوجه می شوید که از ری کروک بی وقفه نقل قول می‌شود. عملیات ، این همان چیزی است که در چنین فرهنگ قوی انتظار دارید. ایده آل های کروک همچنان به تصمیمات مدیریت هدایت جزوه . او مخالف تنوع بود و همین طور مدیریت فعلی. او از حمایت قوی از فرنچایزها حمایت کرد و مدیریت فعلی بر این تاکید ادامه می‌دهد. با توجه به عزم مدیریت فعلی برای اجرای اصول ری کروک - در نهایت، آنها یک سازمان فوق العاده موفق ایجاد کردند که سالانه بیش از 14 میلیارد دلار همبرگر، سیب زمینی سرخ کرده و شیک می فروشد - می‌توانید انتظار داشته باشید که نفوذ کروک همچنان مک دونالد را به قرن بیست و یکم هدایت کند.
زنده نگه داشتن یک فرهنگ

جزوه سازمان و مدیریت
دانلود جزوه

دانلود جزوه سازمان و مدیریت انجام وظایف مورد نیاز، سازماندهی، مدیریت و برنامه ریزی نفرات سازمان و استفاده از امکانات برای رسیدن به اهداف سازمانی pdf

ادغام دو فرهنگ قوی اگر فرهنگ ها بسیار شبیه به دانلود باشند نیازی به ایجاد مشکل ندارد. R.J. برای مثال، رینولدز با کمترین میزان آسیب با نابیسکو ادغام شد. هر دو شرکت فرهنگ قوی داشتند، اما سازگاری دانلود رایگان جزوه سازمان و مدیریت pdf بالا بود. بنابراین فرهنگ‌های قوی احتمالاً تنها زمانی مانع اثربخشی در سازمان تازه ادغام شده می‌شوند که فرهنگ‌ها در تضاد باشند.
پیشنهاد شده است که تناسب فرهنگی را می‌توان با مقایسه دو نامزد ادغام بر اساس ویژگی های فرهنگی کلیدی آنها ارزیابی کرد. به عنوان مثال، ده ویژگی فرهنگی که قبلاً در این فصل ارائه شد، می‌تواند پایه و اساس را فراهم کند. سایر نگرانی‌های فرهنگی - مانند میانگین سنی هیئت مدیره، درصد ارتقاء از درون، تعداد سطوح مدیریتی، یا میزان تماس مستقیم با مشتری توسط مدیریت ارشد- می‌توانند به عناصر دیگری اضافه شوند که ممکن است به یکپارچگی کمک کرده یا مانع آن شوند. اگر این ارزیابی نشان دهنده تناسب ضعیف باشد و اگر هر دو فرهنگ نسبتاً قوی هستند، ممکن است به مدیریت توصیه شود که به دنبال یک نامزد ادغام در جای دیگری باشد.

بحث کلیدی: آیا فرهنگ ها قابل مدیریت هستند؟ قبل از اینکه به تفصیل به این جزوه نگاه کنیم، نکته ای سازمان روشن شدن مناسب به نظر می‌رسد. وقتی بحث مدیریت فرهنگ می‌کنیم، منظورمان تغییر فرهنگ است. این به تعریف رایج تبدیل شده است. با این حال، همانطور که یکی از نویسندگان اشاره کرده است، مدیریت فرهنگ نیازی به تغییر فرهنگ ندارد. به عنوان مثال، در زمان گذار، مدیریت فرهنگ یک سازمان ممکن است مستلزم حفظ فرهنگ فعلی باشد تا ایجاد تغییر. بنابراین، به معنای بسیار دقیق، مدیریت یک فرهنگ می‌تواند مستلزم تثبیت وضعیت موجود و همچنین ایجاد تغییر به سوی دولت دیگر باشد. با این حال، برای اهداف خود، مدیریت فرهنگ و تغییر فرهنگ را مترادف تلقی خواهیم کرد.
پرونده موافق
نظریه پردازان و مشاوران مدیریت علاقه خاصی به نشان دادن این موضوع دارند که می‌توانند موقعیت های نامطلوب را تغییر دهند. به عنوان مثال، ما حجم زیادی از ادبیات برای بهبود سبک رهبری یک مدیر دانلود ، به مدیران کمک می‌کنیم با کارکنانی که انگیزه ندارند، یا مدیران را در طراحی مجدد سیستم‌های کنترل ناکافی راهنمایی کنند. همین خوش بینی را می‌توان در مورد فرهنگ سازمانی نیز به کار برد. همانطور که یکی از نویسندگان بیان می‌کند، "اگر مدیران نتوانند سازمان خود را از طریق تغییرات فرهنگی برنامه ریزی شده هدایت کنند، این موضوع کاربرد عملی محدودی دارد و ممکن است فقط مورد علاقه دانشگاهی باشد."
فرهنگ یک سازمان ممکن است برای زمان و مجموعه ای از شرایط خاص مناسب بوده باشد. اما زمان و شرایط تغییر می‌کند. رقابت خارجی، تغییرات در مقررات دولتی، تغییرات سریع اقتصادی و فناوری‌های جدید نمونه‌هایی از نیروهایی هستند که ممکن است یک سازمان را با فرهنگی مواجه کنند که مانع از اثربخشی آن شود. در چنین مواردی، مدیریت می‌تواند آن دسته از عواملی که فرهنگ کنونی را ایجاد و حفظ می‌کند، تغییر دهد. یعنی همانطور که فرهنگ ها آموخته می‌شوند، می‌توان آنها را فراموش کرد.

دانلود جزوه سازمان و مدیریت

ما می دانیم که فرآیند انتخاب، اقدامات مدیریت ارشد و روش های انتخاب شده برای اجتماعی کردن کارکنان یک فرهنگ را حفظ می‌کند. به طور مشابه، داستان‌ها، آیین‌ها، نمادهای مادی و زبان ابزاری هستند که به وسیله آن کارکنان یاد می‌گیرند چه کسی و چه چیزی مهم است. با تغییر این عوامل باید بتوانیم فرهنگ را تغییر دهیم. به عنوان مثال، مدیریت ارشد ممکن است کارکنانی را که به شدت در فرهنگ جاری قفل شده‌اند اخراج یا تنزل دهد و افرادی را جایگزین کند که ارزش‌های مورد نظر را می‌پذیرند و ترویج می‌کنند. یا ممکن است مجموعه جدیدی از آیین‌ها را برپا کنند که یک محیط فرهنگی متفاوت را تقویت کند. چرخش فرهنگی کاغذ اسکات

هنگامی که فیلیپ لیپینکات در سال 1981 به عنوان مدیر اجرایی شرکت کاغذ اسکات (Scott Paper Company) انتخاب شد، بلافاصله شروع به تغییر فرهنگ شرکت کرد. او وارث شرکتی شد که سود هر سهم آن پس از تعدیل تورم، از سال 1974 به میزان 6/8 درصد کاهش یافته بود. اسکات به یک بوروکراسی متمرکز و پیر با ذهنیت نگهدارنده تبدیل شده بود. مهم نیست که چقدر جزوه بد بود، به نظر می‌رسید که افراد اسکات می‌توانند نتایج خود را با اشاره به شرکتی در این صنعت که حتی بدتر از آن بود، منطقی کنند.
لیپینکات قویاً به توانایی مردم خود اعتقاد دارد. بنابراین اولین کاری که او انجام داد، تمرکززدایی از تنظیم استراتژی بود. کارکنان توسط صدها نفر به عقب نشینی رفتند، جایی که به آنها آموزش داده شد که استراتژیک دانلود کنند. اکنون، به جای اینکه در دفتر مرکزی فیلادلفیا طراحی شود، توسعه استراتژی به بخش‌ها کاهش یافته است.
اسکات همچنین سیستم تشویقی خود را تغییر داده است. جزوه سازمان و مدیریت افراد بر اساس اندازه واحد، بودجه یا دارایی های تحت کنترلشان پاداش دریافت می کردند. در سیستم جدید، پرداخت برای ششصد نفر برتر شرکت اساساً بر اساس سهم آنها در سود است. آنهایی که تولید نمی‌کنند شکل می گیرند یا در را نشان می دهند، مورد دوم چیزی است که قبلاً در اسکات اتفاق نیفتاده است.
لیپینکات یازده لایه مدیریتی را به هفت لایه کاهش داده است. نتیجه کاهش 20 درصدی بخش اداری اسکات بوده است.
چهار سال طول کشید، اما تا سال 1985 شرکت موفق شد هزینه های خود را به شدت کاهش دهد و فرهنگ خود را متحول کند. بین سال‌های 1981 و 1985، سود 88 درصد بهبود یافت و درآمد عملیاتی به عنوان درصد فروش از 11.1 درصد به 15.7 درصد رسید. تا سال 1987، سود 35 درصد دیگر افزایش یافت و نسبت درآمد به فروش به 17 درصد افزایش یافت. اما تغییر فرهنگ یک تلاش طولانی مدت و طولانی مدت است. همانطور که یکی از مدیران می گوید: "هر روز با فرهنگ قدیمی خود برخورد می‌کنیم؛ این به صورت شما ضربه می زند."
اکنون در این فصل به موضوع اساسی می پردازیم: آیا فرهنگ ها قابل سازمان هستند؟ بدیهی است که فرهنگ یک سازمان تأثیر قابل توجهی بر کارکنان آن دارد. اما آیا باید فرهنگ را به عنوان یک امر داده شده تلقی کرد، در این صورت به مدیران توصیه می‌شود فرهنگ سازمان خود را درک کنند اما یادآوری می‌شود که هیچ کاری نمی‌توانند برای تغییر آن انجام دهند؟ همانطور که یکی از نویسنده ها می گوید: "اگر مفهوم فرهنگ را جدی بگیریم، ممکن است مجبور شویم با این احتمال روبرو شویم که مفروضات فرهنگی عملاً تغییر دادن آنها غیرممکن است." یا باید فرهنگ را به عنوان یک متغیر قابل کنترل در نظر گرفت که می‌تواند توسط مدیریت، در صورت نیاز، تنظیم شود تا آن را با استراتژی و محیط سازمان هماهنگ کند؟ به شدت از نتیجه بحث استفاده می‌کنیم.
شرکت NKK تلاش می‌کند تا فولاد ملی را تغییر دهد

دانلود رایگان جزوه سازمان و مدیریت pdf

زمانی که شرکت NKK توکیو در سال 1984، 292 میلیون دلار برای نیمی از سهام فولادسازی شماره شش آمریکا، نشنال استیل مستقر در پیتسبورگ، هزینه کرد، برخی از رقبا از کمباینی آنقدر قدرتمند می ترسیدند که بتواند غول های فولادی مانند بیت لحم و اینلند را تهدید کند. NKK قصد داشت یک میلیارد دلار برای نوسازی کارخانه های نشنال، بهبود کیفیت و نصف کردن نیروی کار مورد نیاز برای تولید یک تن فولاد خود هزینه کند. پس از چهار سال، واضح است که رقابت در کوتاه مدت هیچ ترسی ندارد. علیرغم اینکه این شرکت با 100 درصد ظرفیت در بهترین بازار فولاد در یک دهه گذشته کار می‌کند، این شرکت از نظر سودآوری به ازای هر تن حمل و نقل در میان فولادسازان بزرگ در رتبه آخر قرار دارد. NKK در حذف کمتر از 250 شغل موفق بوده است، اگرچه هدف اولیه آنها 3500 شغل بوده است. علاوه بر این، مشارکت تعاونی که مدیریت جدید بین این شرکت و کارکنان جزوه پیش بینی کرده بود، محقق نشد.
در حالی که مقامات NKK هنوز انتظار دارند که ناسیونال روزی فولادساز برتر آمریکا شود، آنها مسیر موفقیت را برای سفر بسیار سخت تر از آنچه انتظار می رفت یافته اند. چیزی که این مقامات نتوانستند به طور کامل به آن رسیدگی کنند، مشکل تبدیل فرهنگ ملی به روش انجام تجارت NKK بود.
برخی از مشکلات دشوارتر مربوط به شیوه های تصمیم گیری مدیریت و مشارکت کارگران در حلقه های کیفیت است. NKK یک کمیته مدیریت 9 نفره را برای نظارت بر عملیات ایجاد کرد. رئیس ملی که از تقسیم اختیارات خود و تاخیر در روند تصمیم گیری ناامید شده بود، بازنشستگی پیش از موعد را آغاز کرد. NKK همچنین جلسات دایره کیفیت ماهانه را برای یافتن مشاغل و ایجاد راه‌های ارزان‌تر برای انجام کارها تشکیل می‌دهد. اما فرهنگ تیم به خوبی با جو اتحادیه ملی مطابقت نداشت. حلقه های کیفیت اغلب برگزار نمی شد یا حتی برنامه ریزی شده بود. هنگامی که آنها بودند، تمایل به حضور پراکنده داشتند، و شرکت کنندگان کاری بیش از برخاستن و انجام حرکات انجام ندادند.
NKK درس سختی آموخته است، اما آنها تنها نیستند. تعدادی از شرکت های ژاپنی در آوردن سبک تجارت خود به ایالات متحده با مشکلاتی مواجه شده اند، به ویژه زمانی که شرکت های ژاپنی فعالیت های موجود در ایالات متحده را خریداری می‌کنند. برخلاف امکانات راه اندازی، کارخانه های موجود با فرهنگ سازمانی دست نخورده همراه هستند. و این فرهنگ اغلب با فرهنگ‌هایی که معمولاً در سازمان‌های ژاپنی یافت می‌شوند، تناسب چندانی ندارد.
چرخش فرهنگی کاغذ اسکات
هنگامی که فیلیپ لیپینکات در سال 1981 به عنوان دانلود اجرایی کاغذ اسکات (Scott Paper Company) انتخاب شد، بلافاصله شروع به تغییر فرهنگ شرکت کرد. او وارث شرکتی شد که سود هر سهم آن پس از تعدیل تورم، از سال 1974 به میزان 6/8 درصد کاهش یافته بود. اسکات به یک بوروکراسی متمرکز و پیر با ذهنیت نگهدارنده تبدیل شده بود. مهم نیست که جزوه سازمان و مدیریت اوضاع بد بود، به نظر می‌رسید که افراد اسکات می‌توانند نتایج خود را با اشاره به شرکتی در این صنعت که حتی بدتر از آن بود، منطقی کنند.
لیپینکات قویاً به توانایی مردم خود اعتقاد دارد. بنابراین اولین کاری که او انجام داد، تمرکززدایی از تنظیم استراتژی بود. کارکنان توسط صدها نفر به عقب نشینی رفتند، جایی که به آنها آموزش داده شد که استراتژیک فکر کنند. اکنون، به جای اینکه در دفتر مرکزی فیلادلفیا طراحی شود، توسعه استراتژی به بخش‌ها کاهش یافته است.
اسکات همچنین سیستم تشویقی خود را تغییر داده است. قبلاً افراد بر اساس اندازه واحد، بودجه یا دارایی های تحت کنترلشان پاداش دریافت می کردند. در سیستم جدید، پرداخت برای ششصد نفر برتر شرکت اساساً بر اساس سهم آنها در سود است. آنهایی که تولید نمی‌کنند شکل می گیرند یا در را نشان می دهند، مورد دوم چیزی است که قبلاً در اسکات اتفاق نیفتاده است.
لیپینکات یازده لایه مدیریتی را به هفت لایه کاهش داده است. نتیجه کاهش 20 درصدی بخش اداری اسکات بوده است.
چهار سال طول کشید، اما تا سال 1985 شرکت موفق شد هزینه های خود را به شدت کاهش دهد و فرهنگ خود را متحول کند. بین سال‌های 1981 و 1985، سود 88 درصد بهبود یافت و درآمد عملیاتی به عنوان درصد فروش از 11.1 درصد به 15.7 درصد رسید. تا سال 1987، سود 35 درصد دیگر افزایش یافت و نسبت درآمد به فروش به 17 درصد افزایش یافت. اما تغییر فرهنگ یک تلاش طولانی جزوه و طولانی مدت است. همانطور که یکی از مدیران می گوید: "هر روز با فرهنگ قدیمی خود برخورد می‌کنیم؛ این به صورت شما ضربه می زند."
چرخش فرهنگی کاغذ اسکات
هنگامی که فیلیپ لیپینکات در سال 1981 به عنوان مدیر اجرایی شرکت کاغذ اسکات (Scott Paper Company) انتخاب شد، بلافاصله شروع به تغییر فرهنگ شرکت کرد. او وارث شرکتی شد که سود هر سهم آن پس از تعدیل تورم، از سال 1974 به میزان 6/8 درصد کاهش یافته بود. اسکات به یک بوروکراسی متمرکز و پیر با ذهنیت نگهدارنده تبدیل شده بود. مهم نیست که چقدر اوضاع بد بود، به نظر می‌رسید که افراد اسکات می‌توانند نتایج خود را با اشاره به شرکتی در این صنعت که حتی بدتر از آن بود، منطقی کنند.
لیپینکات قویاً به توانایی مردم خود اعتقاد دارد. بنابراین اولین کاری که او انجام داد، تمرکززدایی از تنظیم استراتژی بود. کارکنان توسط صدها نفر به عقب نشینی رفتند، جایی که به آنها آموزش داده شد که استراتژیک فکر کنند. اکنون، به جای اینکه در دفتر مرکزی فیلادلفیا طراحی شود، توسعه استراتژی به بخش‌ها کاهش یافته است.
اسکات همچنین سیستم تشویقی خود را تغییر داده است. قبلاً افراد بر اساس اندازه واحد، بودجه یا دارایی های تحت کنترلشان پاداش دریافت می کردند. در سیستم جدید، پرداخت برای ششصد نفر برتر سازمان اساساً بر اساس سهم آنها در سود است. آنهایی که تولید نمی‌کنند شکل می گیرند یا در را نشان می دهند، مورد دوم چیزی است که قبلاً در اسکات اتفاق نیفتاده است.
لیپینکات یازده لایه مدیریتی را به هفت لایه کاهش داده است. نتیجه کاهش 20 درصدی بخش اداری اسکات بوده است.
چهار سال طول کشید، اما تا سال 1985 شرکت موفق شد هزینه های خود را به شدت کاهش دهد و فرهنگ خود را متحول کند. بین سال‌های 1981 و 1985، سود 88 درصد بهبود یافت و درآمد عملیاتی به عنوان درصد فروش از 11.1 درصد به 15.7 درصد رسید. تا سال 1987، سود 35 درصد دیگر افزایش یافت و نسبت درآمد به فروش به 17 درصد افزایش یافت. اما تغییر فرهنگ یک دانلود طولانی مدت و طولانی مدت است. همانطور که یکی از مدیران می گوید: "هر روز با فرهنگ قدیمی خود برخورد می‌کنیم؛ این به صورت شما ضربه می زند."
پرونده مخالف
این واقعیت که فرهنگ‌های سازمانی از ویژگی‌های نسبتاً پایداری دانلود جزوه سازمان و مدیریت شده‌اند به این معنی است که تغییر آن‌ها برای مدیریت بسیار دشوار است. شکل گیری فرهنگ ها زمان زیادی می برد. پس از استقرار، آنها تمایل دارند که در برابر تلاش‌های تغییر ریشه‌دار و مقاوم شوند. فرهنگ‌های قوی به‌ویژه در برابر تغییر مقاومت می‌کنند، زیرا کارکنان بسیار به آنها متعهد می‌شوند.
برای کارمندان فراموش کردن سالها تجربیات و خاطرات کار دشواری است. آن هم خیلی زمان می برد. بنابراین، در حالی که ممکن است فرهنگ از نظر تئوری متمایل به تغییر باشد، بازه زمانی لازم برای حذف مجموعه ای معین از ارزش ها و جایگزینی آن ها با مجموعه ای جدید، ممکن است به اندازه ای طولانی باشد که این تلاش به طور واقع بینانه غیرعملی باشد. همچنین به یاد داشته باشید که تعدادی نیرو در یک سازمان وجود دارند که برای حفظ فرهنگ فعلی آن تلاش می‌کنند. اینها شامل اظهارات مکتوب در مورد مأموریت و فلسفه سازمان، طراحی فضاها و ساختمان‌های فیزیکی، الگوی رهبری غالب، شیوه‌های انتخاب گذشته، آیین‌های ریشه‌دار، داستان‌های رایج در مورد افراد و رویدادهای کلیدی، معیارهای ارزیابی عملکرد و پاداش تاریخی سازمان، و ساختار رسمی سازمان. برای نشان دادن، شیوه‌های گزینش گذشته در برابر تغییرات فرهنگی کار می‌کنند. کارمندان سازمان را انتخاب کردند زیرا ارزش‌هایشان را به‌عنوان «تناسب خوب» با سازمان درک می‌کردند. آنها با این تناسب راحت هستند و به شدت در برابر تلاش‌هایی که ممکن است پیش‌بینی‌پذیری و امنیت وضعیت موجود را تضعیف کند، مقاومت می‌کنند.
نکته پایانی در استدلال علیه توانایی مدیریت برای تغییر فرهنگ این جزوه است که اگر فرهنگ می‌توانست تغییر کند، مطمئناً مدیریت این کار را انجام می‌دهد. سازمان‌ها، آیا آنها این کار را نمی‌کنند؟ بدیهی است که انجام می‌دهند! اما صرفاً به این دلیل که شما می‌توانید نوع فرهنگی را که می‌خواهید داشته باشید توصیف کنید، به هیچ وجه به این معنی نیست که می‌توانید چنین فرهنگی را اجرا کنید که جنرال موتورز از اواسط سال گذشته در تلاش بوده است. دهه 1970، برای ایجاد یک فرهنگ بازارمحور و متمرکز بر عمل. تا کنون، آنها نسبتاً ناموفق بوده اند، همانطور که با کاهش 25 درصدی سهم بازار ایالات متحده در طول ده سال گذشته مشهود است.
شناخت عوامل موقعیتی
بحث پیش گفته نشان می دهد که سوال واقعی که باید به دنبال پاسخ آن باشیم این نیست که آیا فرهنگ قابل مدیریت است؟ بلکه، آیا شرایطی وجود دارد که تحت آن فرهنگ بتوان مدیریت کرد؟ این ما را به تحلیل موقعیتی از شرایطی که برای تغییرات فرهنگی ضروری هستند یا تسهیل می‌کنند، هدایت می‌کند. ایده هایی که ما ارائه می‌کنیم مبتنی بر مشاهده و همچنین تحقیقات اساسی است. با این حال، به نظر می‌رسد توافق فزاینده ای بین نظریه پردازان در مورد اهمیت عوامل موقعیتی زیر وجود دارد.
یک بحران دراماتیک شرایطی که بیش از همه پذیرفته شده است که باید قبل از تغییر فرهنگ وجود داشته باشد، یک بحران چشمگیر است که به طور گسترده توسط اعضای سازمان درک می‌شود. این دانلود است که جزوه سازمان و مدیریت موجود را تضعیف می‌کند. این شیوه‌های فعلی را زیر سؤال می‌برد و دری را به سوی پذیرش مجموعه‌ای از ارزش‌ها باز می‌کند که می‌توانند به بحران پاسخ بهتری بدهند. نمونه هایی از چنین بحرانی می‌تواند شامل یک شکست مالی غافلگیر کننده، تصرف خصمانه سازمان مرکزی توسط سازمان دیگر، از دست دادن یک مشتری عمده باشد (اگرچه چنین مشتری باید بخش قابل توجهی از درآمد سازمان را شامل شود - معمولاً 25 درصد یا بیشتر)، یا یک پیشرفت چشمگیر در فناوری توسط یک رقیب. بحران، البته، برای موثر واقع شدن نیازی به واقعی بودن ندارد. نکته کلیدی این است که توسط اعضای سازمان واقعی تلقی شود.
گردش مالی رهبری از آنجایی که مدیریت ارشد یک عامل اصلی در انتقال فرهنگ است، تغییر در موقعیت‌های رهبری کلیدی سازمان، تحمیل ارزش‌های جدید را تسهیل می‌کند. اما رهبری جدید، فی نفسه، سازمان برای پذیرش ارزش‌های جدید توسط کارکنان نیست. رهبران جدید باید دید جایگزین روشنی از آنچه سازمان می‌تواند باشد داشته باشند. باید به توانایی این رهبری احترام گذاشت. و رهبران جدید باید قدرت اجرای دیدگاه جایگزین خود را داشته باشند. نتیجه رهبری جدید بدون مجموعه ارزش‌های جایگزین احتمالاً پاسخی جزوه بود که به هیچ وجه با آنچه در گذشته موفقیت‌آمیز بوده تفاوت ندارد.

جزوه مدیریت مالی 2
دانلود جزوه

دانلود رایگان جزوه مدیریت مالی 2 pdf Financial Management مدیریت مالی به مدیریت و کارای پول برای دست‌یابی به اهداف تعیین شده گفته می‌شود

تغییر به احتمال زیاد پاسخی به دانلود رایگان جزوه مدیریت مالی 2 pdf خواسته های مبرم جزوه شده توسط طرف های داخلی و خارجی علاقه مند به سازمان است. یعنی واکنشی است تا پیش بینی کننده. در عمل، تغییر "برنامه ریزی شده" معمولاً فرآیندی از (1) تغییر است و به دنبال آن (2) برنامه ریزی که این تغییر را قانونی و تأیید می‌کند. همانطور که در مورد اهداف در فصل 9 دانلود شد، معنی به یک عمل نسبت داده می‌شود اما معمولاً جزوه مدیریت مالی 2 پس از انجام آن. بنابراین، در حالی که تغییر در پاسخ به خواسته‌های گروه‌های ذی‌نفع قدرتمند ایجاد می‌شود، به شکل قانونی‌تر بسته‌بندی و فروخته می‌شود: این تغییر به عنوان سازگار با اهداف افزایش اثربخشی سازمانی منطقی است.
فشارها برای تغییر از هر جایی خارج از ائتلاف مسلط وارد می‌شود. اگر صاحبان قدرت مدیریت این فشارها را کنترل کنند، تغییرات اعمال خواهد شد. ممکن است آن چیزی نباشد که ائتلاف مسلط می‌خواهد، اما در آن مرحله جزوه خود را از دست خواهند داد. هنگامی که این تغییرات در پاسخ به فشارهای خارجی اجرا می‌شوند، تمایل دارند طبق برنامه ریزی شده و با اهداف سازمان برای بهبود عملکرد مطابقت داشته باشند.

مدیریت تغییر به تغییرات ساختاری برنامه ریزی شده مربوط می‌شود. سازمان‌ها برای اثربخشی نیاز به تغییر و انطباق دارند.
طیف وسیعی از نیروها می‌توانند آغازگر تغییر باشند. عامل تغییر، فرد یا افرادی است که تغییرات ساختاری را ایجاد می‌کنند. او از میان استراتژی‌های مداخله فرآیندی ساختاری، فناوری یا سازمانی انتخاب می‌کند. اجرای تغییر مستلزم رفع انجماد وضعیت موجود، انتقال به وضعیت جدید و تثبیت مجدد تغییر برای دائمی شدن آن است. پیاده سازی همچنین مستلزم تصمیم گیری در مورد تاکتیک های خاص مورد استفاده است.
شواهد نشان می‌دهد که سازمان‌های نوآور احتمالاً دارای یک استراتژی جستجوگر و ساختار ساده یا متکی هستند.
علیرغم همه توجهی که دانلود پردازان سازمان به تغییر کرده‌اند، سازمان‌ها پایدارتر از تغییر هستند. سازمان‌ها را می‌توان به‌عنوان دارای دوره‌های اینرسی طولانی توصیف کرد، به دنبال آن دوره‌های کوتاهی از تغییرات چشمگیر و جامع که در یک دوره زمانی بسیار کوتاه به اوج می‌رسد. به عبارت دیگر، تغییر ماهیت نادر و انقلابی است. موقعیت کنترل قدرت همچنین بیان می‌کند که تغییرات ساختاری، مدیریت که رخ می‌دهند، نه برنامه‌ریزی شده‌اند و نه در پاسخ به نیازها برای کارایی فنی یا خواسته‌های محیط هستند. تغییر نشان دهنده از دست دادن کنترل توسط ائتلاف غالب سازمان است.

دانلود جزوه مدیریت مالی 2

تغییر در مدرسه کسب و کار: یک تفسیر کنترل قدرت
مدرسه بازرگانی در یک دانشگاه خاص رشد بسیار سریعی را جزوه کرده بود. در یک دوره چهار یا پنج ساله، تعداد اعضای هیئت علمی از تقریباً پانزده به سی و پنج سال افزایش یافت. اکثر این اعضای جدید جوان بودند و اخیراً تحصیلات تکمیلی خود را به پایان رسانده بودند.
ائتلاف قدرت غالب متشکل از رئیس و روسای جزوه مدیریت مالی 2 بخش او بود. همه روسای گروه ها سال ها در دانشگاه بودند و با قدرت قابل توجهی حکومت می کردند. اگرچه رئیس از دانشگاه دیگری آمده بود و تنها چند دانلود در سمت خود بود، اما در اواخر دهه پنجاه زندگی خود بود و توسط روسای گروه انتخاب شده بود، زیرا او را فردی می دانستند که "کشتی را تکان نمی دهد". با این حال، آنچه ائتلاف مسلط نادیده گرفته بود، این بود که اکنون تعداد اعضای هیئت علمی جوان از «قدیمی‌ها» بیشتر است و مدیران ارشد دانشگاه بر این باور بودند که آینده دانشکده بازرگانی با اعضای هیأت علمی جوان جدید است. شرایط برای شورش مناسب بود. اعضای هیئت علمی جوان می دانستند که اعدادی برای سرنگونی ائتلاف مسلط دارند. نگرانی مدیریت ارشد برای نگه داشتن آنها در مدرسه قدرت آنها را افزایش داد. این چیزی است که اتفاق افتاد.

تعدادی از اعضای هیأت علمی جوان نزد معاون رئیس دانشگاه رفتند و مشکلات دانشکده بازرگانی را تشریح کردند. آنها همچنین شواهدی مبنی بر عملکرد ضعیف رئیس در برخورد با این مشکلات ارائه کردند. چند ملاقات با معاون رئیس جمهور و به دنبال آن داده های تاییدی خود او منجر به درخواست از رئیس دانشگاه برای استعفای خود شد. سرپرست سرپرست دانلود جزوه مدیریت مالی 2 منصوب شد. جالب توجه است که تعداد کمی از ائتلاف مسلط متوجه شدند که شورشی در حال شکل گیری است. به نظر می رسید که روسای بخش انتظار داشتند که رئیس بعدی وضعیت موجود را حفظ کند. این البته برای رؤسا خوب بود. آنها "گربه های چاق" در سیستم بودند.
در جلسه هیئت علمی که چندین دانلود پس از جزوه رئیس دانشگاه برگزار شد، یکی از مواردی که در دستور کار قرار گرفت، معرفی نامزدهای کمیته جستجو برای انتخاب رئیس جدید بود. وقتی آن مورد مطرح شد، اعضای هیئت علمی جوان آماده بودند. در کمتر از یک دقیقه، آنها موفق شدند پنج نفر از خود را به پنج پست کمیته معرفی و منصوب کنند. نامزدها بسته شدند. ناگهان برای همه در جلسه مشخص شد که هیئت علمی جوان عرشه را روی هم چیده است. احتمالاً می‌توانید حدس بزنید که از آن نقطه به بعد چه اتفاقی افتاده است.
اعضای هیئت علمی جوان خواستار تغییر ائتلاف قدرت بودند و فقط آن دسته از نامزدهایی که از چنین تغییری حمایت می کردند، نامزدهای نهایی برای ریاست دانشگاه شدند. هنگامی که رئیس جدید منصوب شد، اعضای هیئت مدیریت جوان کنترل را به دست گرفتند. تمام موقعیت های صندلی تغییر کرد. اعضای ائتلاف اعضای هیئت علمی جوان جایگزین قدیمی‌ها شدند. مدرسه بازرگانی متعاقباً سازماندهی مجدد شد و منافع اعضای هیأت علمی جوان در این تغییر ساختاری مهم بود. استدلال شد که این تغییرات برای بهبود اثربخشی مدرسه کسب و کار ضروری بود. این که آیا آنها انجام دادند مشکل ساز است. اما شکی نیست که آنها با مشروعیت بخشیدن به قدرت خود، منافع اساتید جوان را بیشتر کردند. اعضای هیئت علمی جوان به طور کامل اهداف و ساختار آن مدرسه بازرگانی را به نفع خود اصلاح کردند. تا به امروز، قدیمی ها هرگز بهبود نیافته اند.

دانلود رایگان جزوه مدیریت مالی 2 pdf

برای بررسی و بحث
1. دیدگاه سنتی تغییر در سازمان‌ها چیست؟
2. تغییر "مدیریت شده" به چه معناست؟
3. چرا سازمان‌ها در برابر تغییر مقاومت می‌کنند؟
4. پنج عامل تعیین کننده تغییر را شرح دهید.
5. سه نوع راهبرد مداخله را شرح دهید.
6. در یخ زدایی نیروهای محرک و مهارکننده را متضاد کنید.
7. چرا "تجمیع مجدد" تغییر ضروری است؟
8. تاکتیک های مختلف برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر را در شرایط کنترل قدرت مرور کنید.
9. توضیح دهید که چرا سازمان‌ها تمایل ذاتی به ثبات دارند.
10. «بوروکراسی ها زنده مانده اند، زیرا ثابت کرده‌اند که می‌توانند به تغییرات پاسخ دهند». موافقی یا مخالف؟ بحث کنید.
11. "فشار برای تغییر از محیط سرچشمه می گیرد، در حالی که فشار برای ثبات از درون سازمان سرچشمه می گیرد." موافقی یا مخالف؟ بحث کنید
12. «مقاومت در برابر تغییر برای یک سازمان خوب است». موافقی یا مخالف؟ بحث کنید.
13. چه نوع سازمان‌هایی نوآوری را تحریک می‌کنند؟ چرا؟
14. مدیریت یک بوروکراسی بزرگ برای تحریک نوآوری در سازمان خود چه کاری می‌تواند انجام دهد؟
15. چگونه شکل 14-1 را اصلاح می‌کنید تا دیدگاه های توصیفی و کنترل قدرت تغییر سازمانی را منعکس کند؟

فصل 15
مدیریت تعارض سازمانی
پس از خواندن این فصل، باید بتوانید:
1 تعارض را تعریف کنید
2 دیدگاه سنتی و تعامل گرایانه در مورد تعارض را در مقابل هم قرار دهید.
3 منابع اصلی تعارض سازمانی را فهرست کنید.
4 تکنیک های اولیه برای حل تعارضات ساختاری را مشخص کنید.
5 موقعیت هایی را که مدیریت باید تعارض را تحریک کند، شناسایی کنید.
6 چندین تکنیک برای تحریک تعارض فهرست کنید.

مقدمه
درگیری در مجموعه اجرایی
جنیفر ماهر یک کمدی موقعیت برای شبکه فاکس در لس آنجلس تولید می‌کند. سکوت در دفتر او به دلیل وزوز تلفن داخلی او شکسته شد. منشی او با صدای بلند گفت: "خانم ماهر، این بیرون شورش است. یکسری مردم جزوه مدیریت مالی 2هستند که می خواهند شما را ببینند." در عرض چند ثانیه، دوجین نفر از فیلمنامه نویسان جنیفر از در بیرون زدند. سخنگوی گروه شروع کرد: "جنی" ما آن را داشتیم. دانلود نیک کرین را سه هفته پیش پس از استعفای کریستین به سمت ناظر فیلمنامه ارتقا دادید. خب، ما نمی‌توانیم با او کار کنیم! با کریستین ما یک تیم جزوه . ما هر مدیریت را با هم نوشتیم. ما ایده‌هایمان را به اشتراک گذاشتیم. فیلم‌نامه‌های ما خوب بودند، لعنتی خوب، زیرا همه ما دانلود جزوه مدیریت مالی 2 در ساختن آنها مشارکت داشتیم. خوب، نیک همه چیز را تغییر داده است. او ما را به دو گروه تقسیم کرده است که هر کدام روی یک قسمت جداگانه کار می‌کنند. . بعد از اینکه ما سه نفر فرمت کلی اپیزود را مشخص کردیم، او ما را از هم جدا می‌کند و هر یک از ما را مجبور می‌کند روی یکی از سه قسمت آن کار کنیم. او می گوید این کار باعث پاسخگویی بهتر است. او فکر می‌کند اکنون می‌تواند بفهمد چه کسی بهترین نویسنده ها هستند! آیا تا به حال چیزی به این دیوانگی شنیده ای؟
دو هزار مایل دورتر، در دفتر مرکزی یک شرکت بزرگ شیمیایی در شیکاگو، مکالمه تلفنی زیر بین بیل داگلاس و گری پانک در حال انجام بود. بیل معاون فروش است. گری معاون تحقیق و توسعه است.
بیل می‌گفت: «برایم مهم نیست که چقدر کار دارید.» گری پاسخ داد: "من از معضل شما قدردانی می‌کنم، بیل"، "اما من ده ها پروژه دارم که اولویت بالایی دارند. کارکنان من فقط زمان زیادی دارند. فکر می‌کنم می‌توانم کسی را در شش یا هفت سالگی برای توسعه یک حلال برای آمریکایی ها قرار دهم. هفته‌ها. به امریکن بگویید تا نود روز دیگر محصولی برای آنها خواهیم داشت.» بیل گفت: "به هیچ وجه، ما کل حساب را از دست خواهیم داد." گری گفت: متاسفم. گری در پایان لابی کرد: "اگر این خیلی شما را ناراحت می‌کند، بیل، با هنری [رئیس شرکت] تماس بگیرید و به او بگویید، همانطور که در سال گذشته به او گفته بودم، چگونه گروه تحقیق و توسعه به کارکنان بزرگتری نیاز دارد."
هر دو حادثه قبلی یک موضوع دانلود دارند. آنها نشان دهنده تعارضات مدیریت هستند. اگر بتوانیم از مطالعه مدیران سطح متوسط و بالا توسط انجمن مدیریت آمریکا تعمیم دهیم، یک مدیر متوسط تقریباً 20 درصد از جزوه خود را صرف مقابله با تعارض می‌کند. بنابراین هیچ مطالعه ای در مورد سازمان‌ها بدون تحلیل این موضوع کامل نخواهد بود. ما پیشنهاد می‌کنیم که تعارض بخشی اجتناب ناپذیر از زندگی سازمانی است که به همان اندازه از ویژگی های ساختاری ناشی می‌شود و از شخصیت های ناسازگار. سازمان‌ها منابع کمیاب، کارکنان با علایق و دیدگاه‌های متنوع و سایر ویژگی‌هایی دارند که تضاد را به واقعیتی ثابت تبدیل می‌کند.

جزوه مدیریت منابع انسانی
دانلود جزوه

دانلود رایگان جزوه مدیریت منابع انسانیpdf با کیفیت مناسب و تایپ شده مدیریت منابع انسانی بهره گیری از نیروی انسانی موجود در جهت اهداف موجود می باشد

ما در جامعه ای زندگی می‌کنیم که بر اساس ارزش های دانلود تعارض بنا شده است. والدین جزوه مدیریت منابع انسانی در خانه، معلمان و مدیران مدارس، آموزه‌های کلیسا، و شخصیت‌های مرجع در گروه‌های اجتماعی، همگی به طور سنتی این باور را تقویت می‌کنند که اختلاف نظر باعث ایجاد نارضایتی می‌شود، که باعث از بین رفتن روابط مشترک و در نهایت به نابودی سیستم می‌شود. مطمئناً ما نباید تعجب کنیم که کودکانی که همه درگیری ها را مخرب می بینند، به مدیران بزرگسال تبدیل می‌شوند که ارزش های یکسانی را حفظ کرده و تشویق می‌کنند.

رویکرد سنتی به تعارض، حل تعارض را با مدیریت تعارض اشتباه می گیرد. «صلح‌خواهان بزرگ» که این رویکرد را اتخاذ می‌کنند، یک فرضیه اساسی ضعیف ایجاد کرده‌اند. آنها این تصور را می‌پذیرند که از مدیریت که منابع در سازمان‌ها وجود دارد، باید دانلود از سطح مورد نظر باشد. آنها فرض می‌کنند که این نقش مدیر است که کاهش دهد. نتیجه گیری آنها شروع اقداماتی برای کاهش دانلود جزوه مدیریت منابع انسانی تعارض است.اما هدف انسانی هماهنگی و همکاری نیست، بلکه دستیابی موثر به هدف است!حذف تعارض در سازمان‌های پیچیده واقع بینانه نیست و چنین حذفی نیز مطلوب نیست. اشاره کرده است، «افراد یا گروه‌هایی که در حمایت از «هماهنگی و خوشبختی» در انسانی عاری از تضاد، بیشترین صدا را دارند، ممکن است تنها از منافع خود در وضعیت موجود محافظت کنند.
منابع تعارض سازمانی

تعدادی از عوامل مختلف می‌تواند تضاد سازمانی را تشدید کند. برخی از عوامل منابع شخصیت های ناسازگار - روانی هستند. یعنی تعارض ناشی از ویژگی های فردی کارکنان است. تمام چیزی که واقعاً می گوید این است که برخی از افراد در کنار آمدن با یکدیگر مشکل دارند و این دشواری ربطی به الزامات شغلی یا تعاملات رسمی آنها ندارد. با این حال، نگرانی ما از تعارضات ناشی از ساختار است. مرور زیر بیشترین منابع ساختاری تعارض را منعکس می‌کند.
وظیفه متقابل

دانلود جزوه مدیریت منابع انسانی

وابستگی وابستگی وظیفه متقابل به میزانی اشاره دارد که دو واحد در یک سازمان برای کمک، اطلاعات، مدیریت یا سایر فعالیت های هماهنگی به یکدیگر وابسته هستند تا وظایف مربوطه را به دانلود مؤثر انجام دهند. به عنوان مثال، این می‌تواند تعامل بین گروه های برنامه نویسی و تحلیل بازار در یک ایستگاه رادیویی بزرگ FM را توصیف کند. آنها برای تعیین تعادل مناسب در قالب موسیقی خود به یکدیگر وابسته هستند.
ارتباط بین وابستگی متقابل به وظیفه و تعارض دانلود نیست. آنچه می دانیم این است که اولی شدت روابط بین واحدی را افزایش می دهد. وقتی مجبور به تعامل می‌شویم، تشدید قطعی در پتانسیل جزوه وجود دارد. با این حال، تعامل لازم نیست منجر به درگیری شود. همچنین می‌تواند منجر به روابط دوستانه و همکاری شود. اگر سابقه تضاد بین واحدها وجود داشته باشد، وابستگی کاری متقابل آن را تشدید خواهد کرد. به همین ترتیب روابط دوستانه را نیز تشدید خواهد کرد.

وابستگی کار یک طرفه
زمانی که یک واحد به طور یکجانبه به واحد دیگر وابسته باشد، چشم‌انداز درگیری بسیار بیشتر است. برخلاف وابستگی متقابل، وابستگی تکلیفی یک طرفه به این معنی است که تعادل قدرت منابع کرده است. چشم انداز درگیری قطعاً بیشتر است زیرا واحد مسلط انگیزه کمی برای همکاری با واحد زیردست دارد.
پتانسیل تعارض در وابستگی یک طرفه به وظایف زمانی معنی دانلود رایگان جزوه مدیریت منابع انسانی pdf بیشتری پیدا انسانی که تشخیص دهیم در سازمان‌ها بسیار شایع تر از وابستگی متقابل است. خطوط مونتاژ وابستگی یک طرفه دارند. این جزوه منجر به درگیری شود که «کارهای نامرغوب یا ناتمام یک بخش به بخش بعدی واگذار می‌شود و واحد وابسته در موقعیتی برای تلافی نیست». آشپزی دانلود به بالعکس. در شرکت های تجاری، بازاریابی معمولاً برای تأیید فروش آن به بخش اعتبار وابسته است. پزشک متخصص منابع در دانلود برای نتایج کالبد شکافی به واحد آزمایشگاه وابسته است. در واقع، تقریباً تمام روابط بین کارکنان خطی مبتنی است. در وابستگی به کار یک طرفه. کارکنان باید با خط کنار بیایند، مشکل خط را درک کنند و وجود خود را توجیه کنند، در حالی که هیچ یک از این الزامات توسط گروه های خط متقابل نیست.
تمایز افقی بالا
هر چه تفاوت بین واحدها بیشتر باشد، احتمال درگیری بیشتر است. اگر واحدها در سازمان بسیار متمایز باشند، وظایفی که هر کدام انجام می دهند و زیرمحیط هایی که هر یک با آن مدیریت دارند متفاوت خواهند بود. این به نوبه خود منجر به اختلافات داخلی قابل توجهی بین واحدها خواهد شد. به عنوان مثال، شواهد نشان می دهد که تمایز افقی بالا منجر به اهداف مختلف، جهت‌گیری های زمانی و فلسفه های مدیریتی بین واحدها می‌شود. در یک شرکت تولیدی، افراد در تولید تمایل به دیدگاه کوتاه مدت دارند. در مقابل، محققان آزمایشگاهی در همان شرکت تمایل به جهت‌گیری طولانی مدت دارند. چرا؟ آموزش آنها دیدگاه زمانی متفاوتی را القا کرده است و خواسته های شغلی آنها بر این تأکید می‌کند. این باور وجود دارد که افراد بازاریابی و افراد حسابدار "دنیای" سازمان را از دید متفاوت می بینند. این یک محصول جانبی طبیعی تخصص است. البته تمایز زیاد به طور خودکار منجر به تعارض نمی‌شود. عوامل دیگری مانند وابستگی متقابل وظایف و پاداش ها می‌توانند پتانسیل نهفته درگیری را به تاخیر جزوه یا تحریک کنند.
تعارضات کار و مدیریت
به محض اینکه سازمان‌ها انسانی به تقسیم کار، استخدام متخصصان و ایجاد یک ساختار سلسله مراتبی می‌کنند، بذر درگیری کاشته می‌شود. تمایز، به ماهیت خود، ذهنیت «آنها» در مقابل «ما» را ایجاد می‌کند. به عنوان مثال، تضاد تاریخی بین کار و مدیریت، در تمایز نهفته است. تضادهای مدیریت کار ارتباط چندانی با شخصیت ذاتی اعضای اتحادیه یا مدیران ندارد. تعارض در ادراک نقشی است که هر یک از دیگری دارد. آزمایشی که با نمایندگانی از مدیریت و کارگری انجام شد این نکته را نشان می دهد.

دانلود رایگان جزوه مدیریت منابع انسانی pdf

به هر دو گروه کارگری و مدیریتی عکسی از یک مرد معمولی دانلود جزوه مدیریت منابع انسانی داده شد و از او خواسته شد تا با استفاده از فهرستی طولانی از ویژگی های شخصیتی، فرد حاضر در عکس را توصیف کند. تنها تفاوت این بود که در نیمی از منابع مردی که در عکس نشان داده شده بود به عنوان مدیر کارخانه و در نیمی دیگر همین فرد به عنوان یک مقام اتحادیه معرفی شده بود. بسته به اینکه آیا مرد در مدیریت به عنوان "اتحادیه" یا "مدیریت" دیده می‌شود و البته، دانلود آیا ارزیاب نماینده "اتحادیه" یا "مدیریت" است، توصیفات کاملاً متفاوت بودند. نمایندگان مدیریت و کارگری تصورات متفاوتی داشتند و هر یک دیگری را نسبت به اعضای گروه خود کمتر قابل اعتمادتر و بی‌تحمل‌تر از دیدگاه‌های گوناگون می‌دانستند.
رسمی‌سازی اندک
قوانین و مقررات تعارض را با کاهش تعصب کاهش می دهند. شکل بالا راه های استاندارد شده ای را برای تعامل واحدها با یکدیگر ایجاد می‌کند. تعاریف نقش روشن است تا همه واحدها بدانند از دیگری چه انتظاری داشته باشند. برعکس، در جاهایی که فرمولاسیون کم است، پتانسیل اختلافات قضایی افزایش می یابد. دپارتمان ها، برای مثال، جوکی برای منابع و دیگر پایگاه های دانلود . تعامل بین واحدها، به دلیل اینکه به طور رسمی تنظیم نمی‌شوند، با مذاکره مشخص می‌شوند. در این نوع اقلیم، تضاد بین واحدها احتمالاً شکوفا می‌شود. تضادها هنوز می‌توانند در ساختارهای بسیار رسمی ایجاد شوند. با این حال، آنها به احتمال زیاد منظم تر و کمتر خرابکارانه هستند. جزوه که در بازی هاکی، قوانین درگیری ها را از بین نمی برند. در عوض، آنها به تماشاگران اجازه می دهند تا زمانی که احتمال وقوع درگیری وجود دارد، بهتر پیش بینی کنند.
وابستگی به منابع کمیاب مشترک
پتانسیل تضاد زمانی افزایش می یابد که دو یا منابع واحد به یک مجموعه مشترک از منابع کمیاب مانند فضای فیزیکی، تجهیزات، بودجه عملیاتی، تخصیص بودجه سرمایه، یا خدمات مدیریت کارکنان مانند استخر تایپ وابسته باشند، افزایش می یابد. این انسانی بیشتر افزایش می یابد اگر اعضای واحد درک کنند که نیازهای فردی آنها نمی‌تواند از منابع موجود در هنگام برآورده شدن نیازهای واحدهای دیگر برآورده شود. هنگامی که واحدها وضعیت را به عنوان "مجموع صفر" درک می‌کنند - هر چیزی که به دست می آورید از مخفیگاه من بیرون می آید - می‌توانید انتظار تضادهای بین واحدی، ایجاد امپراتوری، انحصار منابع و سایر رفتارهایی را داشته باشید که احتمالاً اثربخشی سازمانی را کاهش می دهند.
تفاوت در معیارهای دانلود و سیستم‌های پاداش
هرچه ارزیابی ها و پاداش های مدیریت بر عملکرد مجزای هر بخش به جای عملکرد ترکیبی آنها تاکید بیشتری داشته باشد، تضاد بیشتر می‌شود. ما همیشه شاهد این موضوع در سازمان‌ها هستیم.
ترجیح واحدهای تولیدی برای دوره‌های طولانی و مقرون‌به‌صرفه با پاداش‌های همراه آن، در تقابل با پاداش‌هایی است که به مدیریت فروش برای تحویل سریع به مشتریان خوب ارائه می‌شود. تولید برای اجراهای کمتری که جزوه مدیریت منابع انسانی هزینه‌ها را به حداقل می‌رساند پاداش می‌گیرد، در حالی که فروش برای سرعت پاداش داده می‌شود، که اغلب مستلزم نیاز به تعداد بیشتری اجرا است. به همین ترتیب، فروش برای فروش تا حد امکان پاداش می گیرد. با این حال، واحد اعتباری معمولاً برای به حداقل رساندن ضررها پاداش می گیرد. این هدف با کاهش مدیریت به حساب های حاشیه ای محقق می‌شود. بسیاری از مدیران فروش هر هفته ساعت‌ها را صرف تلاش می‌کنند تا مدیر اعتباری شرکت خود را متقاعد کند که آنچه که بخش اعتبار یک مشتری از نظر مالی نالایق در نظر می‌گیرد، در واقع "تا حدی قابل قبول" است.
تضادهای کارکنان خط نیز می‌تواند از معیارهای ارزیابی متفاوت و سیستم‌های پاداش ناشی شود. واحدهای کارکنان برای تغییر ارزش قائل هستند، زیرا این روش عمده ای است که آنها وجود خود را توجیه می‌کنند. بخش سیستمی که هیچ تغییری را پیشنهاد نمی‌کند، یک هدف محتمل برای حذف است. اما واحدهای خط به ثبات اهمیت می دهند. برای واحدهای خطی، منابع پیامدهای نامطلوبی برای عملیات آنها دارد. تغییر نه تنها ناخوشایند است، بلکه روش های فعلی را نیز تخریب می‌کند. هر تغییری که توسط یک واحد کارکنان انسانی می‌شود، به این دانلود که روش‌های فعلی ناکافی هستند، که یک پیامد آشکارا تحقیرکننده است. برای شواهد بیشتر از تعارضی که واحدهای کارکنان جزوه ایجاد کنند، چند هفته را به عنوان حسابرس یا بازرس کنترل کیفیت در یک شرکت تولیدی سپری کنید. هنگامی که در واحدها مورد ارزیابی قرار می گیرید و برای یافتن خطا در کارشان پاداش می گیرید، روابط همکاری زیادی با پرسنل ایجاد نمی‌کنید!

جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات
دانلود جزوه

دانلود رایگان جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات pdf Information Technology یا IT علم و دانش استفاده از نرم افزار ها را فناوری اطلاعات می گویند

تعاریف برای واژه تعارض کم نیست. دانلود از ادبیات آن را اینگونه توصیف دانلود رایگان جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات pdf می‌کند: «رفتار اعضای سازمان که در مخالفت با سایر اعضا به کار می‌رود»؛ «فرآیندی که زمانی آغاز می‌شود که یکی از طرفین درک کند که طرف دیگر نگرانی‌های خود را ناامید کرده یا در شرف ناکام کردن است. '' یا صرفاً "هرگاه فعالیتهای ناسازگار رخ دهد." با این حال، چندین مضمون مشترک زیربنای اکثر تعاریف هستند. مدیریت باید توسط طرفین درک شود. وجود تعارض یک مسئله ادراکی است. اگر کسی از تعارض آگاه نباشد، به طور فناوری اطلاعات پروژه های است که هیچ تعارضی وجود ندارد. البته تعارض وجود دارد. ادراک شده ممکن است واقعی نباشد، در حالی که بسیاری از موقعیت‌هایی که در غیر این صورت می‌توان آنها را متعارض توصیف کرد، به این دلیل نیست که اعضای سازمانی درگیر تعارض را درک نمی‌کنند. بنابراین برای اینکه تعارض وجود داشته باشد، باید آن را مدیریت کرد. اشتراکات اضافی در میان اغلب تعاریف تعارض عبارتند از: مفاهیم مخالفت، کمبود، و انسداد و این فرض که دو یا چند حزب وجود دارند که منافع یا اهداف آنها ناسازگار به نظر می‌رسد. بنابراین، طرفین در مقابل یکدیگر قرار می‌گیرند، وقتی یکی از طرفین دستیابی به هدف دیگری را مسدود می‌کند، یک حالت درگیری وجود دارد.

تفاوت‌های بین تعاریف بر قصد و نیت متمرکز است و اینکه آیا تعارض اصطلاحی است که فقط به اعمال آشکار محدود می‌شود. موضوع قصد بحث بر سر این است که آیا رفتار انسداد باید یک اقدام معین باشد یا اینکه دانلود جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات ممکن است در نتیجه شرایط اتفاقی رخ دهد. در مورد اینکه آیا تعارض می‌تواند فقط به اعمال آشکار اشاره کند، برخی از تعاریف، برای مثال، مستلزم نشانه هایی از مبارزه آشکار یا مبارزه آشکار به عنوان معیار وجود تضاد هستند.

دانلود رایگان جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات

تعریف ما از تعارض، آگاهی (ادراک)، مخالفت، کمبود و انسداد را تأیید می‌کند. علاوه بر این، ما آن را عملی معین فرض می‌کنیم که می‌تواند در سطح پنهان یا آشکار وجود داشته باشد. تعارض را فرآیندی تعریف می‌کنیم که در آن تلاشی عمداً توسط A انجام می‌شود تا تلاش‌های B را با نوعی مسدود کردن خنثی کند که منجر به ناامیدی B در دستیابی به اهدافش برای پیشبرد منافعش می‌شود.
تعارض و اثربخشی سازمانی
برای اکثر مردم، اطلاعات تعارض سازمانی بار دانلود مدیریت دارد. یک سازمان مؤثر معمولاً به عنوان یک گروه هماهنگ از افراد در نظر گرفته می‌شود که در جهت اهداف مشترک کار می‌کنند. در این دیدگاه، تعارض تنها مانع هماهنگی و کار گروهی لازم برای دستیابی به اهداف سازمان خواهد شد.
آیا تعارض در USOC به قیمت مدال طلای ایالات متحده تمام می‌شود؟
در سال 1978، کمیته المپیک فناوری به عنوان گروه هماهنگ کننده اصلی برای آماده سازی ورزشکاران ایالات متحده برای مسابقات المپیک منصوب شد. بین سال‌های 1978 و 1984، مدیر اجرایی آن، ، کار درخشانی را در هماهنگی دانلود جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات سی و هشت فدراسیون ورزشی که نماینده ورزش‌های مختلف - یعنی بسکتبال، بوکس، اسکیت - در بازی‌ها بودند، انجام داد. اما رکورد USOC از سال 1984 افتضاح بوده است. سازمان مملو از درگیری و آشفتگی بوده است. یکی از مشاوران بازاریابی ورزشی، آن را «شرم‌آوری ملی» نامیده است. انتقادات از USOC به حدی شد که در اوایل سال 1988، رئیس آن مجبور شد یک کارگروه خارجی را برای بررسی مشکلات سازمان تشکیل دهد. بین سالهای 1984 و 1988 چه اتفاقی افتاد؟

تا سال 1984، فدراسیون های جداگانه فقیر بودند و از نظر بودجه کاملاً به USOC وابسته بودند. اما در سال 1984، میلر کنار رفت، در همان سال، بازی های تابستانی لس آنجلس 150 میلیون دلار سود داشت که بیشتر آن به USOC رسید. دانلود جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات هر فدراسیون 1.2 میلیون دلار دریافت کرد. علاوه بر این، آب و هوای اطراف دو و میدانی آماتور در حال تغییر بود و فدراسیون ها کارآفرین تر شدند. مدیریت شروع به تشکیل حامیان مالی کردند. نتیجه این بود که فدراسیون‌ها کمتر به USOC وابسته و تابع آن شدند. برای مثال، تلاش ها برای فناوری برنامه های مشترک بازاریابی-مجوز بین فدراسیون ها با شکست مواجه شد. به طور مشابه، چندین فدراسیون آشکارا از خواسته های USOC در مورد اطلاعات در بازی های حسن نیت تد ترنر در مسکو در سال 1986 سرپیچی کردند. USOC فکر می کرد که مشارکت دانلود جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات به چشم انداز حمایت از USOC آسیب می رساند، اما پروژه های به هر حال پیش رفتند.
بین سالهای 1984 و 1988، USOC سه مدیر دانلود داشت. یکی فقط نوزده روز به طول انجامید، و شکایت می کرد که او چاره ای جز ترک کار ندارد، زیرا نمی‌تواند نزاع های داخلی در USOC را مدیریت کند. تعداد کمی از کارشناسان انتظار داشتند که کارگروه راه حل مطمئنی برای نظم بخشیدن به این سازمان متنوع و شلوغ، که تحت سلطه گروه های ورزشی آماتوری متخاصم است، ارائه دهد.
اما دیدگاه دیگری از تعارض وجود دارد. این یکی استدلال می‌کند که تعارض اثربخشی سازمان را با تحریک تغییر و بهبود فرآیند تصمیم گیری بهبود می بخشد. بیایید

دانلود جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات pdf

دیدگاه سنتی تعارض فرض می‌کند که همه درگیری ها بد هستند. بنابراین هر تعارضی بر اثربخشی سازمان تأثیر منفی دارد.
رویکرد سنتی تعارض را مترادف با عباراتی مانند خشونت، تخریب، و غیرعقلانی بودن می داند. مطابق با این دیدگاه، یکی از مسئولیت های اصلی مدیریت این است که سعی کند از عدم بروز تعارض اطمینان حاصل کند و در صورت بروز، سریعاً برای حل آنها اقدام کند.
دیدگاه تعامل گرایانه
سازمانی که کاملاً عاری از تعارض است احتمالاً در عین حال ایستا، بی تفاوت است و به نیاز به تغییر پاسخ نمی دهد. تعارض زمانی کاربردی است که جست‌وجو برای راه‌های جدید و بهتر انجام کارها را آغاز کند و رضایت افراد را در سازمان تضعیف کند. همانطور که شکل 15-1 نشان می دهد، تغییر فقط از هوا خارج نمی‌شود. به یک محرک نیاز دارد. آن محرک تعارض است. قبل از اینکه شرایط برای شروع تغییر فراهم شود، باید نارضایتی از وضعیت موجود وجود داشته باشد. بنابراین سازمانی که کاملاً از خود راضی است - یعنی جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات سازمانی که بدون مدیریت است - هیچ نیروی داخلی برای شروع تغییر ندارد.
بدیهی است که رویکرد تعامل گرایانه استدلال نمی‌کند که همه فناوری کاربردی هستند. مسلماً تعارضاتی وجود دارد که تأثیر منفی بر اثربخشی سازمانی دارد. در چنین مواردی، مانند دیدگاه سنتی، مدیریت باید به دنبال کاهش تعارض باشد. دیدگاه تعامل گرایانه بر نقش گسترده تری برای مدیران در برخورد با تعارض نسبت به رویکرد سنتی دلالت دارد. وظیفه مدیر ایجاد محیطی است که در آن تعارض سالم باشد، اما اجازه نداشته باشد به سمت افراط های آسیب شناختی کشیده شود. این در شکل 15-2 نشان داده شده است. در دیدگاه کنش متقابل، این نامطلوب است که سطوح تعارض بیش از حد بالا یا بسیار پایین باشد. وضعیت B نشان دهنده سطح بهینه است. منطقه از A تا B، اما شامل B نمی‌شود، مدیر را ملزم به تحریک تعارض برای دستیابی به مزایای کامل از ویژگی های عملکردی آن می‌کند. منطقه سمت راست B نیازمند تلاش برای حل و فصل برای کاهش دانلود جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات سطح درگیری است.
به نظر می‌رسد مدیران در شناسایی موقعیت هایی که سطح تعارض بیش از حد بالاست و تلاش برای حل و فصل ضروری است، مشکل چندانی ندارند. اما به نظر می‌رسد دانستن اینکه چه زمانی باید درگیری را تحریک کرد، داستان دیگری است. برای اطلاعات از مدیران، پذیرش کل مفهوم افزایش تعارض عمدی دشوار است. جدول 1-15 به عنوان راهنمایی برای مدیران در جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات ارزیابی موقعیت هایی که ممکن است به تلاش های تحریک تعارض نیاز باشد، ارائه شده است. پاسخ های مثبت به یک یا چند سوال در جدول 1-15 نشان می دهد که ممکن است نیاز به افزایش سطوح تعارض وجود داشته باشد.

شکل 15 -2 تعارض و اثربخشی سازمانی

ارزش های ضد تعارض در جامعه ما نفوذ می‌کند
ساده لوحانه است اگر فرض کنیم که اکثر مدیران امروزه رویکرد تعامل گرایانه را اعمال می‌کنند. اگرچه تعداد فزاینده‌ای از تحقیقات وجود دارد که ارزش تعارض را تأیید می‌کند، اکثر مدیران همچنان از رویکرد دانلود پیروی می‌کنند. بنابراین، دیدگاه کنش متقابل، بدون شک به جای توصیفی، تجویزی است.
جدول 15-1 آیا تحریک تعارض مورد نیاز است؟
1. آیا شما توسط "مردم بله" احاطه شده اید؟
2. آیا زیردستان از اعتراف به نادانی و عدم اطمینان به شما می ترسند؟
3. آیا تصمیم گیرندگان آنقدر تمرکز روی دستیابی به یک توافق دارند که ممکن است ارزش ها، اهداف بلندمدت یا رفاه سازمان را از دست بدهند؟
4. آیا مدیران بر این باورند که حفظ فناوری و همکاری در واحد خود مدیریت توجه به قیمت به نفع آنهاست؟
5. آیا تصمیم گیرندگان برای آسیب نرساندن به احساسات دیگران نگرانی بیش از حد دارند؟
6. آیا مدیران معتقدند محبوبیت برای کسب پاداش مهمتر از شایستگی و عملکرد بالاست؟
7. آیا مدیران بی جهت مشتاق کسب اجماع در تصمیمات خود هستند؟
8. آیا کارکنان به طور غیرعادی مقاومت بالایی در برابر تغییر نشان می دهند؟
9. آیا کمبود ایده های جدید وجود دارد؟
10. آیا میزان جابجایی کارکنان به طور غیرعادی پایین است؟

چرا مدیران از تعارض ناراحت هستند؟ پاسخ در دانلود واقعیت نهفته است که تحمل درگیری با اکثر فرهنگ های کشورهای توسعه یافته مغایرت دارد. ایالات متحده، کانادا و فرهنگ های اروپایی پیشرفته با موفقیت در ساکنان خود "ترس از درگیری" و میل به حداقل ظاهر توافق و همکاری ایجاد کرده‌اند. اکثر سازمان‌ها امروزه این احساس را تقویت می‌کنند.
ما در سالهای اولیه توسعه خود بیشتر پروژه های  هستیم.دانلود جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات از زمانی که در دوران دبستان به سن تفاهم می رسیم، ارزش کنار آمدن با دیگران و اجتناب از درگیری به ما تلقین شده است. خانه، مدرسه و کلیسا سه نهاد اصلی مدیریت که ارزش‌های ضد درگیری را در طول سال‌های توسعه ما تقویت کرده‌اند. علاوه بر این، کل کشورها، مانند ایالات متحده، با ایجاد غرور ملی به عنوان یک ملت صلح طلب، تصویری ضد درگیری جزوه مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات pdf کرده‌اند. هزینه های چند میلیارد دلاری هر ساله برای دفاع انجام می‌شود نه حمله. آمادگی برای اطلاعات تنها به دانلود دلیل است که دیگران ممکن است زور را آغاز کنند و بنابراین محافظت موجه است.